Herr Dr. Steffen, sie verantworten bei Rittal den Bereich Forschung & Entwicklung. Wie kam es dazu?
Zunächst war ich bei Rittal für das Qualitätsmanagement zuständig. Dann führte ich den Aufbau einer weltweiten Serviceorganisation für alle unsere Produkte im Industrie und IT-Bereich durch. Seit 2007 bin ich nun Geschäftsführer Forschung und Entwicklung, Qualitätsmanagement und Service.
Herr Dr. Steffen, ist der Schritt vom Qualitätsmanagement zur Forschung & Entwicklung bewusst durchgeführt worden?
Dies ist sicherlich auf Grund meines technischen Backgrounds erfolgt. Hintergrund war es, die F&E auch so zu organisieren, dass für die Mitarbeiter Freiräume entstehen, so dass sie gute Ideen entwickeln, die sich dann leicht in Produkte umsetzen lassen. Also, der Prozess geht dabei von der Idee über das Lasten- zum Pflichtenheft bis zur serienreifen Produktion. Es liegt im Interesse des Qualitätsmanagements, dass dieser Prozess sauber durchlaufen wird. Und da passen Qualitätsmanagement und F&E sicher gut zusammen. Mein Anspruch ist es, das Umfeld so in Richtung Kreativität zu steuern, das ein schlüssiger Prozess folgt.
Sie sprechen von Freiraum, welchen Sie der Entwicklung einräumen. Wie kann ich mir das vorstellen?
Wir wenden hier verschiedene Methoden an und planen die Kapazitäten für diese Freiräume mit ein. Die Miterbeiter haben im Rahmen ihrer Entwicklungsarbeit Zeitfenster, in denen sie ihrer Kreativität freien Lauf lassen können, beispielsweise abteilungsübergreifenden Workshops.
Wir prüfen dann diese Ideen und schauen, was umsetzbar ist. Früher ging es uns um Endergebnis mehr um Quantität, das heißt eine Vielzahl neuer Produkte. Auf diese Strategie haben wir viele Jahre mit großem Erfolg gesetzt. Heute rücken wir jedoch unsere Kernkompetenz stärker in den Fokus. Der Prozess dorthin verläuft dabei manchmal über Umwege: So testen wir in unserer Entwicklungswerkstatt vieles, das vordergründig mit den aktuellen Produkten und Herausforderungen nichts zu tun hat. Dies ist ein kreativer Vorgang, der im Endergebnis häufig zu richtig guten Lösungen führt. Letztlich ist aber auch die richtige Zusammensetzung des Teams entscheidend. Es sollte eine ausgewogene Mischung zwischen Produktkenner und Neulingen mit etwas versponnenen Ideen sein.
Rittal im Detail
50 Jahre Standard-Schaltschrank
„Die Power von Gestern und Heute ist der Ausgangspunkt für unsere mutige Vision von Morgen“, fasst Friedhelm Loh, Inhaber und Vorsitzender der Geschäftsführung von Rittal 50 Jahre Unternehmensgeschichte zusammen. „Wir wollen diese Ziele in finanzieller Unabhängigkeit als Familienunternehmen erreichen.“ Nur durch permanentes Verbessern von Produkten und Serviceleistungen sowie das Schaffen neuer Produkte werde das Unternehmen sich weiter entwickeln, so der Rittal-Chef. Das Unternehmen mit derzeit rund 10.000 Mitarbeitern zählt sich zu den internationalen Wachstumstreibern und ist als führender Systemanbieter für Schaltschränke, Stromverteilung, Klimatisierung, IT-Infrastruktur sowie Software & Service etabliert. 1.500 Patente belegen eine gelebte Innovationskultur.
Am 1. April 1961 gründete der Unternehmer Rudolf Loh neben dem Hailo-Werk in Haiger die Rudolf Loh Elektrogerätebau in Rittershausen. Unter dem Motto ‚Schaltschränke sofort ab Lager‘ startete man das Geschäftsvorhaben. Die Idee, Schaltschränke in Serie statt als Maßanfertigung zu produzieren, setzte sich bald flächendeckend durch, nachdem deutsche Automobilhersteller 1971 den Rittal-Schaltschrank zum Standard erklärt hatten. 1969 wurde das Unternehmen dann in Rittal umbenannt. Dies hatte etwas mit dem damaligen Standort in Rittershausen zu tun. Der neue Name setzt sich zusammen aus Rittershausen und Dietzhölztal, also dem Ort und der Gemeinde. Nach dem Tod von Rudolf Loh übernahmen seine Frau und sein ältester Sohn die Geschäftsführung und noch im selben Jahr wurde mit Rittal Scandinavia in Schweden die erste ausländische Tochtergesellschaft gegründet. 1974 wurde Friedhelm Loh zum Vorsitzenden der Geschäftsführung und sein Bruder Joachim übernahm diesen Posten bei Hailo. Im Jahr 1976 löste sich Ritto von Rittal und wurde ein eigenständiges Unternehmen. 1983 wurden in Haiger die beiden Firmen Stahlo und LKH gegründet, 1988 kam die Firma Sistec zur Unternehmensgruppe. 1989 trennten die Brüder die Unternehmensgruppe auf in zwei Unternehmensgruppen. Friedhelm Loh startete mit Rittal, Ritto, Stahlo, LKH und Sistec. Mit dem Erwerb der Firma Lampertz, Anbieter von IT-Sicherheitssystemen, und der Übernahme von Eplan kamen 1998 zwei neue Unternehmen zur Gruppe. Im Jahr 2002 wurde die Firma Aluminal gegründet, welche im Bereich der galvanischen Beschichtung mit Aluminium tätig war, aber Mitte 2009 wegen Unwirtschaftlichkeit wieder geschlossen. 2006 übernahm die Friedhelm Loh Group Würz Energietechnik (heute Würz Energy). Diese Übernahme bedeutete den Einstieg in die Thematik ‚Erneuerbare Energie‘ seitens der Friedhelm Loh Group.
„Mit Stolz, aber auch mit viel Dankbarkeit blicke ich auf die 50 Jahre zurück. Wir haben mehr erreicht, als wir uns überhaupt hätten vorstellen können. Ich bin überzeugt, dass Rittal auch in Zukunft Geschichte schreiben wird, denn die Anforderungen unserer Kunden haben wir stets im Blick“, erklärte Friedhelm Loh anlässlich des Jubiläums.
Wie gehen Sie an die Entwicklung von Systemlösungen heran, beziehungsweise wie sieht ihre Entwicklungstrategie aus?
Die Strategie heißt: Zurück zu den Kernkompetenzen. Was natürlich nicht bedeutet, dass wir die Beschäftigung mit neuen Themen komplett ausschließen. Im Gegenteil, Themen wie die Brennstoffzelle oder auch die Elektromobilität, verfolgen wir weiter.
Allerdings haben wir unsere Aktivitäten strategisch fokussiert und konzentrieren uns nun vornehmlich auf unsere aktuellen Produkte. Wir wollen einen Entwicklungswechsel in die Tiefe. Damit meine ich, Bestehendes zu verbessern und zu optimieren. Aber auch – wenn nötig – dies wieder in Frage zu stellen und nicht nur in die Breite, das heißt in Richtung neuer Produkte entwickeln. Wir versprechen uns davon, die Komplexität zu beherrschen, um nicht irgendwann zu komplex zu werden.
In die Tiefe entwickeln?
In die Tiefe zu entwickeln heißt für uns in Details zu denken. Ein kleines Beispiel. Die gesamte Geschäftsleitung inklusive unserem Inhaber und Vorsitzender der Geschäftsführung, Friedhelm Loh, hat sich in einem Workshop einige unserer Kernprodukte vorgenommen, diese in ihre Bestandteile zerlegt und wieder zusammengebaut. Auf diese Weise haben wir einiges gefunden, was sich noch verbessern lässt.
So haben wir beispielsweise festgestellt, dass der Anwender für den Einbau bestimmter Komponenten mehrere verschiedene Werkzeuge benötigt. Nun denken wir darüber nach, wie es sich zukünftig einfacher realisieren lässt. Das sind so Themen, welche wir als ‚in die Tiefe gehen‘ bezeichnen.
Kommen solche Anregungen nicht von den Anwendern?
Doch natürlich, es gibt immer zahlreiche Anregungen von unseren Kunden. Wir haben ein Team im Vertrieb, welches auf die Systemberatung spezialisiert ist: also proaktiv auf den Kunden zugeht, ihm über die Schulter schaut und in einen intensiven Dialog geht. Auf Messen bekommen wir ebenfalls Feedback. Wir haben jedoch festgestellt, dass auch wir selbst unsere Produkte kritisch hinterfragen müssen, um ihre Handhabung für unsere Kunden noch komfortabler zu gestalten.
Ich habe von Ihnen den Satz ‚Wachstum durch Kontinuität und Regelbrüche‘ gelesen. Wie ist das zu verstehen?
Regelbrüche gehören bei Rittal zur Unternehmensphilosophie und sind auch das Erfolgsgeheimnis. Der erste Regelbruch war ja bereits die Standardisierung des Schaltschrankes. Es hat einige Jahre gedauert bis sich dies im Markt durchgesetzt hat. Das ist ein Regelbruch, wie wir ihn verstehen. Der zweite war es sicherlich zu wagen, den in Deutschland produzierten standardisierten Schaltschrank in die europäischen Nachbarländer zu exportieren und dort gegen den lokalen Wettbewerb anzutreten. Ich denke jeder Controller hätte hier angesichts der zusätzlichen Entwicklungskosten sein Veto eingelegt. Aber der Erfolg gab uns recht. Ebenso wichtig ist es, dass man auf Kontinuität setzt, wenn man den Regelbruch begangen hat. Der dritte Regelbruch war sicher die Entscheidung, das Produktportfolio in Richtung Klimatisierung und Stromverteilung zu erweitern. Von einem Schaltschrankhersteller hätte man dies so sicher nicht erwartet. Diese Beispielkette lässt sich weiter fortsetzen.
Bei Rittal gibt es mehrer Praxisinitiativen für Auszubildende, wie beispielsweise ‚Big little Rittal‘. Ist dies ein Weg die eigenen Nachwuchskräfte früh an die Unternehmensphilosophie heranzuführen?
Im gewissen Sinn schon. Im Rahmen von ‚ Big little Rittal‘ organisieren unsere kaufmännischen Auszubildene selbstständig die Beschaffung von Büomaterialien. Das ist eine Herausforderung und gleichzeitig auch Motivation. Ein Projekt, in dem gewerblichen und kaufmännische Auszubildende gleichermaßen involviert sind ist ‚Rito Youth‘. Hier wickeln unsere Auszubildende kleinere Produktionsaufträge selbstständig ab: von der Ausschreibung bis zur Fertigung und Auslieferung. Sie lernen dabei selbständiges arbeiten und übernehmen früh Verantwortung.
Was ist bei der Entwicklung von Schaltschränken noch möglich? Gibt es überhaupt noch Entwicklungspotenzial?
Ja natürlich. Das Material ist beispielsweise weiterhin ein Thema, nicht nur beim Ausgangsmaterial. Wichtig ist auch die Oberflächenbeschichtung, denn von ihr hängt u. a. die Korrosionsbeständigkeit ab. Hier sind wir die einzigen auf dem Markt, die eine dreistufige Oberflächenbehandlung aus Vorbehandlung, Grundierung und Pulverlackierung unter Einsatz der Nanotechnologie durchführen. So haben wir die Korrosionsbeständigkeit entscheidend verbessert. Auch Dichtungen sind künftig ein heißes Thema oder auch Zubehör wie zum Beispiel Teleskop-Führungen und Stecksysteme. Wir holen uns hier übrigens auch Anregungen aus der Konsumgüterindustrie. Bei einem Portfolio von 4.000 Zubehör-Artikeln gibt es immer etwas zu verbessern. Schließlich gibt es erhebliches Potenzial bei der Frage nach einer besseren Integration von Kühl- und Schaltschranktechnik.
Die Themen Energieeffizienz und Klimatisierung ist auch im Schaltschrankbau angesagt. Wirken sich diese zwei Themen nicht gegenläufig aus?
Klimatisierung benötigt Strom. Deshalb ist es wichtig, darüber nachzudenken, wo hier Einsparungen möglich sind. Bei Rittal beschäftigen wir uns mit sehr unterschiedlichen Klimatisierungstechniken. Zum Beispiel schauen wir, dass die Komponenten, die wir verwenden energieeffizient sind, so zum Beispiel regelbare Kompressoren. Darüber hinaus wollen wir die Luftführung im Schaltschrank optimieren. D. h. diese so zu gestalten, dass die wärmeerzeugenden Komponenten von einem Kühlgerät direkt angeblasen werden. Coldplate ist ebenfalls ein Thema. Wir denken aber auch über Zukunftslösungen nach wie die Kraft-Wärme-Kopplung oder Solarthermie.
Das Problem Plagiat ist auch bei Schaltschränken zu sehen. Sie sind leider erfolglos gegen Kopien des Schaltschrankes TS 8 vorgegangen.
Plagiate kann man generell nicht akzeptieren, insbesondere nicht beim TS 8. Er ist schließlich eins unserer wichtigsten Produkte. Wir können nicht dulden, dass irgendjemand auf der Welt, unsere Patentrechte mißachtet und dieses Produkt nachbaut. Deshalb unternehmen wir große Anstrengungen, um dagegen vorzugehen.
Nicht nur Konsumwaren, sondern auch Investitionsgüter sind zunehmend das Ziel von Kopierern. Um auf diesen Mißstand aufmerksam zu machen, wird jedes Jahr der Negativ-Preis ‚Plagiarius‘ an die dreistesten Fälscher vergeben. Anfang diesen Jahres ist nun ein chinesisches Unternehmen mit diesem Preis ‚ausgezeichnet‘ worden: Die Firma HFM – Shanghai Haofuman Electricity Equipment hatte unseren TS 8 in Design und Technik 1:1 übernommen, aber deutlich minderwertig umgesetzt. Das kann nicht in unserem Interesse sein – und auch nicht in dem unserer Kunden.
Harald Wollstadt
(hw)
