Zukunft

Klaus Burmeister beschäftigt sich seit knapp 30 Jahren mit Wandlungsprozessen in Wirtschaft und Gesellschaft und berät Unternehmen und Institutionen dabei, die Erkenntnisse der Trend- und Zukunftsforschung in die Praxis des strategischen Managements umzumünzen. Sein Credo: Es gibt keinen Masterplan für das Neue. Antworten erfordern vernetztes Denken, ein Verständnis für systemische Zusammenhänge, neue Lern- und Kooperationsformen und Visionen für nachhaltig lebenswerte Zukünfte. (Bild: Klaus Burmeister)

Vieles spricht dafür, dass Megatrends in den kommenden Dekaden das Leben spürbar beeinflussen werden. In Deutschland beschäftigen sich viele Institutionen mit Zukunftstrends, die Redaktion der IEE konnte den Zukunftsforscher Klaus Burmeister dafür gewinnen, in einer regelmäßigen Kolumne unseren Lesern Zukunftsimpulse zu geben, auf zentrale Fragen der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umbrüche und Übergänge in Folge der Digitalisierung.

Herr Burmeister, was kann man aus den Forschungen über die Zukunft lernen?

Klaus Burmeister Die Zukunft erforschen, wir wissen es, kann man im eigentlichen Wortsinn nicht. Ich kenne die Zukunft ebenso wenig wie die Leser:innen. Deshalb mag ich auch den Begriff "Zukunftsforscher" nicht. Aber er klingt einfach und setzt sofort Bilder und Assoziationen beim Gegenüber frei. Das ist vielleicht aber schon ein guter Bezug zu dem, was ich tatsächlich tue.

Ich bin ein reflektierender Zeitdiagnostiker. Gut, es gibt noch etwas mehr. Was uns, ich sage mal, diejenigen die sich auf Grundlage wissenschaftlicher Methoden der Analyse zukünftiger Entwicklungen widmen, auszeichnet ist ein vernetzter, lernender und vorausschauender Blick auf die Zukunft. Wir tun das gerne mithilfe von explorativen Szenarioanalysen. Sie nehmen die Umfelder der Fragestellungen in den Blick, vernetzen die treibenden Schlüsselfaktoren datenbasiert und entwerfen den Korridor plausibler Zukunftserwartungen im Diskurs, im Gespräch. Damit stützt sich die Szenariotechnik auf die zwei empirischen Zugänge der Zukunftsanalyse: Daten- und Expertenwissen. Die Szenarien entwerfen konsistente und plausible Bilder möglicher Zukünfte. Sie sind keine Prognosen. Sie leuchten den bereits erwähnten Zukunftskorridor aus. Sie beschreiben bezogen auf im Szenarioprozess gemeinsam getroffene Annahmen erwartbare Entwicklungen. Wir arbeiten immer mit mehr als drei Szenarien, damit nicht am Ende nicht nur ein gutes, ein schlechtes und ein erwartbares Szenario herauskommt. Zukunft ist vielfältiger und meistens überraschend. Gleichwohl liefern die in der Regel auf ein konkretes Thema oder Fragestellung fokussierten Szenarien, wie "Klimaneutrale Energiepfade 2045" oder "KI-basierte Arbeitswelten 2035", nicht nur eine Orientierung, sondern auch Hinweise auf Zielkonflikte, neue Produkte oder Geschäftsmodelle, Disruptionspotentiale und konkrete Ableitungen für das Unternehmen und dessen strategische Positionierung. Szenarien schaffen eine gemeinsam erarbeitete Grundlage dafür, dass man überhaupt über Zukunft reden kann. Sie bieten eine gute Orientierung in einer dynamischen Welt. Apropos dynamische Welt, mit einer Wild Card-Analyse kann man die Szenarien auch einen Robustheitsscheck unterziehen. Wild Cards, also Ereignisse mit geringer Eintrittswahrscheinlichkeit, aber mit massiven Auswirkungen, wie Pandemien, Kriege, Vulkanausbrüche oder eine Wiederwahl von Trump zum nächsten amerikanischen Präsidenten, werden systematisch im Hinblick auf die unterschiedlichen Szenariodimensionen bewertet. Entscheidend, wenn ich das noch sagen darf ist, die Einübung in vernetztes Denken, eine der besten Voraussetzungen dafür, auf zukünftigen Veränderungen vorbereitet zu sein.

Welche Schlüsse können oder besser gesagt sollten Unternehmen aus dem Megatrend „Sicherheit“ ziehen?

Klaus Burmeister Eine naheliegende Frage, die ebenso keine einfache Antwort ermöglicht. Sicherheit ist keine absolute Größe. Sie unterliegt ständig systemischen Veränderungen. Sie ist eher Zielbild, dessen Konturen beständig neu analysiert und beschrieben werden müssen. Absolute Sicherheit stünde auch im Konflikt zur Freiheit, wie wir sie als liberale Gesellschaft konstitutiv wertschätzen. Damit meine ich keinesfalls, das Konzept Sicherheit aufzugeben. Sie werden sich die Frage beantworten müssen, was Sicherheit auf welchen Ebenen und Prozessen für das Unternehmen bedeutet. An welcher Stellen sie mittel- bzw. unmittelbar verantwortlich sind. Mehr noch, sie werden sich exemplarisch fragen müssen, ob nicht Offenheit, was klassisch für Unsicherheit steht, im Umgang mit ihren Daten, mit Kooperationspartnern oder in Innovationsprozessen trotzdem einen Mehrwert für sie bietet. Digitale Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsprozesse leben vom offenen Datenaustausch über Plattformen. Damit rede ich keiner Blauäugigkeit das Wort, sondern einer differenzierten Analyse von Sicherheitsrisiken bezogen auf ihre Produkte und Prozesse. Risiken zu minimieren und den Nutzen zu mehren klingt banal, erscheint aber als Gebot einer Zeit in der nicht Sicherheit das Normale ist, sondern Unsicherheiten. Veränderungen prägen ihren Alltag, die Pandemie hat diesen Trend nicht erzeugt, aber verstärkt. Arbeitsprozesse sind in weiten Bereichen digitalisiert und Arbeit kann oft ortsunabhängig durchgeführt werden. Die Unternehmensgrenzen verschwinden. In ihren Wertschöpfungspartnerschaften ist dies sicher schon längst Praxis.

Flexibel Anpassungsstrategien müssen ihre Antworten darauf sein. Weitgehend selbstbestimmte Arbeitswelten werden ihre Chancen als attraktiver Arbeitgeber erhöhen. Eine schnelle Reaktionsfähigkeit in datenbasierten Produktionssystemen erhöht ihre Wettbewerbsfähigkeit. Kooperation auf Augenhöhe durch transparente Prozesse kann eine Antwort in komplexen Lieferketten sein. Vorbereitet zu sein, sich kalkuliert von unnötigem Ballast überkommener Sicherheitserwartungen zu befreien und dabei auch bereit zu sein, begrenzte Experimente auf Zeit einzugehen, spiegelt ein proaktives Sicherheitsverständnis idealtypisch wieder. Eine Anforderung, die ihnen die IOT, digitale Transformation und eine stetig anwachsende KI-Nutzung abverlangt. Sie sind nur bedingt Herr ihrer Daten, umso mehr sind europäische Initiativen wie GaiaX, als risikominimierte Ansätze in einer monopolartigen Plattformökonomie wichtig.  

Ich habe es gesagt, es gibt keine einfache Antwort. Wir leben in einer Zeit sozialer, technischer und ökonomischer Umbrüche oder besser im Prozess einer langfristig angelegten "Großen Transformation" bin zu klimaneutralen und ressourceneffizienten Produktion, Wirtschaft und Gesellschaft. Wir sitzen im Maschinenraum, müssen aber nicht mehr darauf achten, dass der Kessel explodiert, sondern darauf, dass die Datenhoheit gewahrt und die Prozesse echtzeitfähig sind. Ohne gute Mitarbeiter und eine entsprechende Unternehmenskultur ist das kaum zu schaffen.

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