Bild 1: Phasen der Veränderung

Bild 1: Phasen der Veränderung (Bild: Siemens)

Wie lange beschäftigen sich Führungskräfte mit ihrem Veränderungsprojekt im Vorfeld, bevor sie ihre Mitarbeiter informieren und ihr Erarbeitetes vorzeigen? Meist zieht sich der Prozess über Monate hin, es werden Workshops organisiert und zahlreiche Meetings abgehalten, bis die neue Vision und die Ziele feststehen. Nach unzähligen Wochen harter Arbeit ist es endlich so weit: Das Management informiert die Belegschaft. Dies läuft häufig so ab: Bei einer Abteilungsversammlung wird eine Powerpoint-Präsentation gehalten. Kurz und knapp und mit rationalen Argumenten werden die Mitarbeiter über die Veränderung in Kenntnis gesetzt. „Das muss jetzt nur noch gelebt werden“, ist eine häufige Aussage gegenüber der Belegschaft. Doch die Veränderung kommt nicht in Gang. Das Management wundert sich, dass die Teams nicht gleich begeistert mitgehen. Sie fragen sich: Warum weigern sich eigentlich die Mitarbeiter? Warum wollen sie es nicht verstehen? Dabei vergessen die Führungskräfte oft gänzlich, wie viel Zeit sie selbst als Management-Team benötigt haben, den neuen Weg zu verstehen. Eine kurze Ansage und Erklärung des Sachverhalts reichen nicht aus, die Mitarbeiter von den neuen Ideen zu begeistern und mitzureißen.

Phasen der Veränderung

Eckdaten

Damit ein Veränderungsvorhaben gelingen kann, ist es essenziell, die Betroffenen sowohl rational als auch emotional mitzunehmen. Durch eine umfassende und zielgerichtete Kommunikation, aktive Einbindung und Partizipation der Betroffenen, zielorientierte Gestaltung der Situation sowie durch schrittweises Vorgehen und Iteration kann dies effektiv erreicht werden.

Um den Herausforderungen im Veränderungsprozess effektiv begegnen zu können, ist es wichtig, die typischen Reaktionen der Betroffenen zu verstehen. Die sieben Phasen der Veränderung nach Richard K. Streich (siehe Bild 1) beschreiben den emotionalen Verlauf bei den Beteiligten, wie er vor allem bei größeren, abrupten Veränderungen eintritt.

Am besten lässt sich das Sieben-Phasen-Modell mit der Metapher einer „emotionalen Achterbahn“ beschreiben. Ob die Betroffenen selbst das Ticket gelöst haben oder ob es ein anderer für sie besorgt hat, ist eine entscheidende Frage dafür, wie bereit und offen sie für die bevorstehende Fahrt sind. Für die Beteiligten heißt es dann, über ihren Schatten zu springen, die Komfortzone zu verlassen und sich in ein Land zu begeben, was ihnen unbekannt vorkommt und im ersten Augenblick Angst und Unbehagen beschert.

 

Ausgangssituation Komfortzone: In der Ausgangssituation befinden sich die Mitarbeiter in der Komfortzone: Die aktuelle Situation ist zufriedenstellend. Die Mitarbeiter sehen keine Notwendigkeit, etwas zu verändern.

  • Schock: Die Mitarbeiter erfahren von der anstehenden Veränderung und sind zunächst schockiert. Sie haben Angst vor der neuen Situation und fühlen sich überfordert.
  • Ablehnung: Die Mitarbeiter mobilisieren sich gegen die Veränderung und leisten Widerstand. Dahinter steht oft die Angst, das Vertraute zu verlieren.
  • Einsicht: Nach einiger Zeit sehen die Mitarbeiter ein, dass sie den Wandel nicht verhindern können. Sie sind jedoch emotional noch nicht bereit, sich persönlich zu verändern.
  • Akzeptanz: Im Wendepunkt der emotionalen Akzeptanz beginnen die Mitarbeiter, ihre innere Ablehnung abzulegen und die Veränderung anzunehmen. Die Neuorientierung kann beginnen.
  • Austesten: Nach dem Prinzip „Trial & Error“ beginnen die Mitarbeiter, mit der neuen Situation umzugehen. Dadurch lernen sie, welche Verhaltensweisen Erfolg bringen.
  • Bild 1: Phasen der Veränderung

    Bild 1: Phasen der Veränderung Siemens

    Erkenntnis: Durch erste Erfolge kommen die Mitarbeiter zu der Erkenntnis, dass der Wandel auch etwas Gutes hat.

  • Integration: Die veränderte Situation und die neuen Verhaltensweisen werden von den Mitarbeitern vollständig in den Alltag integriert und sind nun selbstverständlich.

Vier Prinzipien einer erfolgreichen Durchführung

Um die von einer Veränderung betroffenen Mitarbeiter sowohl rational als auch emotional mitzunehmen, sind vier Prinzipien wesentlich:

  • Kommunikation: Vision des Wandels vermitteln
  • Partizipation: Betroffene zu Beteiligten machen
  • Situation: Weg für die Veränderung bereiten
  • Iteration: Schrittweise vorgehen und Erfolge würdigen

Vision des Wandels vermitteln

Bild 2: Vier Prinzipien für erfolgreiches Veränderungsmanagement

Bild 2: Vier Prinzipien für erfolgreiches Veränderungsmanagement Siemens

Die Kommunikation ist das tragende Element im Veränderungsprozess und beginnt bereits vor der Veränderung und begleitet den gesamten Prozess. Dabei gilt es, bei den Mitarbeitern das Gefühl der Dringlichkeit zu erzeugen und die Mitarbeiter von der Notwendigkeit der Veränderung zu überzeugen. Eine Sensibilisierung im Vorfeld macht sich bezahlt, da die Teilnehmer dadurch für sich nachvollziehen können, warum eine Veränderung geplant ist. Für eine klare Richtung ist es wichtig, den Mitarbeitern die Vision des Wandels zu vermitteln. Ziele und Verantwortlichkeiten müssen frühzeitig definiert und klar kommuniziert werden.

Je offener und zeitnaher die Kommunikation geschieht, desto schneller baut sich Vertrauen auf. Die empfundene innere Spannung: „Wann ist meine Information für die Mitarbeiter genügend durchdacht und reif dazu, kommuniziert zu werden?“ ist immer wieder neu zu überdenken. Der Zeitpunkt, der Takt und die Kommunikation sind die größten Steuerungsmittel, die einen Prozess zum Stoppen oder sogar zum Scheitern bringen können. Durch diesen Spannungsbogen kommt es zum Teil vor, dass Führungskräfte entweder gar nicht kommunizieren oder unvollständige Informationen weiterreichen. Dies hat jedoch oft zur Folge, dass Gerüchte und Vermutungen entstehen und es zum Vertrauensverlust kommt.

Veränderungsprojekte beinhalten oft nicht nur eine Umorganisation, sondern auch die Neuausrichtung mittels eines neuen Leitbilds. Dabei muss das Management die neue Unternehmenskultur dann auch vorleben, ansonsten verliert sie schnell und unwiderruflich ihre Glaubwürdigkeit. Vielen Führungskräften wird vorgeworfen, dass sie von der Realität der Mitarbeiter auf der Arbeitsebene weit entfernt sind. Führungskräfte können dem entgegenwirken, indem sie das direkte Gespräch mit den Mitarbeitern suchen und Interesse an dem zeigen, was im Tagesgeschäft geleistet wird. Diese auf den ersten Blick kleinen Schritte sind wirkungsvolle Hebel, die die Glaubwürdigkeit untermauern.

  • Praxisbeispiel:

Bei der Einführung einer neuen Virtualisierungslösung zur Systementwicklung wird zunächst ein Workshop mit betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften durchgeführt. In dem Workshop wird aufgezeigt und mit den Teilnehmern diskutiert, warum die Veränderung vonnöten ist, welche Chancen sie bietet und welche innere Haltung hilft, die neue Technologie anzunehmen und durch den Veränderungsprozess zu gehen.

Betroffene zu Beteiligten machen

Auch im frühen Stadium einer Veränderung ist es bereits hilfreich, relevante Stakeholder wie Manager und Mitarbeiter gezielt einzubinden und zu Vertrauten zu machen. Dies kann dazu führen, dass es das Veränderungsprojekt fördert, zudem können sich Führungskoalitionen bilden. Je früher eine Einbindung in den Veränderungsprozess stattfindet, desto kürzer ist die Ablehnung bei den Mitarbeitern. Das Vertrauensverhältnis wird gestärkt. Eine besonders wirksame Maßnahme ist es, Betroffene zu Beteiligten zu machen, indem man ihnen Verantwortung übergibt und gemeinsam mit ihnen den neuen Weg, der gegangen werden soll, ausarbeitet. Die Vorgabe, wohin es gehen soll, wird von der Führungskraft bestimmt, doch der Weg dorthin mit den Mitarbeitern erarbeitet. Dies ist inbesondere bei erfahreneren Mitarbeitern eine wichtige Strategie, denn diese nehmen aufgrund früherer Erfahrungen oft eine ablehnende Haltung ein: „Das haben wir früher schon versucht, das hat nicht funktioniert.“ Wenn es jedoch gelingt, diese Erfahrungsträger aktiv einzubinden und ihnen Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der Veränderung zu geben, kann das Veränderungsprojekt von dem reichen Erfahrungsschatz profitieren.

Die Handlungsfähigkeit und Schnelligkeit einer Organisation im Veränderungsprozess hängt maßgeblich davon ab, wie Entscheidungen getroffen werden. Gerade in der heutigen „VUCA-Welt“ (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity), die von ständiger Veränderung, Unsicherheit und Komplexität geprägt wird, ist das klassische Bild von Führung „Die Führungskraft muss wissen wo‘s lang geht, sie gibt klare Anweisungen über Ablauf und Organisation“ nicht mehr zielführend. Von diesen alten Vorstellungen gilt es sich im Management zu lösen und eine neue Rolle anzunehmen, die des Wissensmanagers. Förderung durch Dialog und die Betroffenen zu Beteiligten zu machen muss das oberste Ziel einer Führungskraft sein. Wenn die Entscheidungswege unklar sind oder die Entscheidungen vom oberen Management getroffen werden müssen, verliert man kostbare Zeit. Denn bis man einen Termin beim oberen Management bekommt, vergehen oft Wochen und Monate. Klare Verantwortlichkeiten und die Delegation von Entscheidungskompetenzen können helfen, die Handlungsfähigkeit und Schnelligkeit einer Organisation im Veränderungsprozess sicherzustellen. Die Prozesse und Verantwortlichkeiten sollten auch dahingehend optimiert werden, dass Entscheidungen effektiv und schnell getroffen werden können.

  • Praxisbeispiel:

Im Rahmen der anstehenden Zusammenlegung zweier Entwicklungsabteilungen findet nicht nur eine Top-Down-Kommunikation statt, sondern durch eine Bottom-up-Kommunikation werden die Mitarbeiter in interaktiven Workshops und „Open Space“-Moderationen aktiv einbezogen, ihren Beitrag zur strategischen Ausrichtung der neu entstehenden Abteilung zu leisten.

Weg für die Veränderung bereiten

Ob die angestrebte Veränderung tatsächlich „gelebt“ wird, hängt auch davon ab, wie leicht es den Mitarbeitern gemacht wird, diese in ihrem Arbeitsalltag umzusetzen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor in einem Veränderungsprojekt ist deshalb, den Weg für die Veränderung zu bereiten. Es gilt das Umfeld der Mitarbeiter zielorientiert anzupassen und die Situation so zu gestalten, dass es den Mitarbeitern leicht fällt, die Veränderung anzunehmen. Dabei hilft es Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die das Verhalten behindern sowie einfache Wege zu schaffen, um so die neuen Arbeitsweisen umzusetzen. Dies können beispielsweise klare, leicht verständliche Anweisungen, Checklisten oder sonstige einfache Wege sein, die neue Arbeitsweise umzusetzen. Im Zweifel tendieren Menschen dazu, auf alte Verhaltensweisen zurückzufallen. Wenn es für sie nicht klar verständlich ist, was sie konkret tun sollen, setzen sie die Veränderung nicht um, sondern arbeiten wie sie es „schon immer gemacht“ haben und verfallen in die alte Routine.

Ein wesentlicher Hebel ist auch die Gestaltung von Meetings. Sie sollten so optimiert werden, dass eine effektive und zugleich effiziente Arbeit im Sinne der angestrebten Veränderung möglich wird. Es kann sehr hilfreich sein, entsprechende Meeting-Regeln einzuführen. So können Verantwortliche beispielsweise Schwerpunkte und Ziele eines Meetings vorab festlegen und kommunizieren, zusätzlich lohnt es sich den Teilnehmerkreis auf die erforderlichen Personen zu beschränken und den Meeting-Teilnehmern Entscheidungsbefugnis zu übertragen.

Auch die Gestaltung der Arbeitsräume kann helfen, die Veränderung zu fördern. Die Kommunikationswege sollten durch die räumliche Anordnung optimiert werden. Bereits ab einer Distanz von 30 Metern, wenn die Mitarbeiter beispielsweise auf unterschiedlichen Stockwerken arbeiten, nimmt die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern erheblich ab, wie einschlägige Studien zeigen. Darüber hinaus kann die Nutzung von Visualisierungen mehr Transparenz für Mitarbeitern und Management bieten und sehr förderlich für die Veränderung sein.

  • Praxisbeispiel:

Bei der Einführung eines agilen Entwicklungsprozesses wie etwa Scrum dienen Daily Standup Meetings, also kurze, auf das wesentliche fokussierte tägliche Statusrunden im Stehen, dazu, Meetings effektiver zu gestalten. Auch die Räumlichkeiten werden für die neue Arbeitsweise passend ausgestattet, beispielsweise mit entsprechenden Boards zur Visualisierung der Arbeitspakete und des Arbeitsfortschritts, sodass jeder darüber informiert ist, wer gerade woran arbeitet, und die Zusammenarbeit im Team optimal gefördert wird.

Schrittweise vorgehen, Erfolge würdigen

Das Vorgehensmodell bei der Umsetzung umfangreicher Veränderungen sollte bewusst gewählt werden. Es ist wichtig, am Zeitplan nicht starr festzuhalten, sondern es als ein Teil des Prozesses zu verstehen, dass in der Realität oft Dinge doch anders verlaufen als ursprünglich geplant. Dabei hat es sich bewährt, eine umfangreiche Veränderung nicht in einem „Big Bang“-Ansatz durchzuführen, sondern in mehrere kleine Schritte aufzuteilen und in mehreren Iterationen vorzugehen. Ähnlich wie bei einem technischen Regelkreis hat man so die Möglichkeit, nach jedem Schritt die aktuelle Situation zu prüfen und flexibel zu reagieren, bevor die nächsten Schritte starten. Veränderung bedeutet, sich auf eine Expedition zu begeben und Neuland zu betreten, das erkundet werden muss.

Hierbei kommt es auch darauf an, die Größe der Arbeitspakete angemessen zu wählen. Diese sind in der Praxis häufig zu groß gewählt und werden oft ohne Rücksprache „top-down“ an einen zuständigen Teilprojektleiter delegiert. Eine bessere Vorgehensweise ist auch hier der Dialog, denn damit fließen die Erfahrungswerte des Teilprojektleiters und seines Teams mit ein, zum Beispiel bei einer realistischen Aufwandsschätzung.

Darüber hinaus ist es für das Gelingen der Veränderung essenziell, möglichst früh sichtbare Erfolge zu erzielen. Diese sollten explizit hervorgehoben und gemeinsam gefeiert werden. Die emotionale Akzeptanz bei den Mitarbeitern steigt dadurch enorm.

  • Praxisbeispiel:

Bei der Einführung eines neuen Standorts für die Entwicklung eines Steuerungssystems übernimmt dieser nicht gleich die komplette Entwicklungstätigkeit. Vielmehr wird die Verantwortung schrittweise übergeben – zunächst nur die Codierung der Steuerungssoftware, dann den gesamten Entwicklungsprozess für ein ausgewähltes Subsystem und schließlich für das komplette Steuerungssystem. So können alle Beteiligten während der Veränderung lernen und flexibel reagieren, wenn unvorhergesehene Schwierigkeiten auftauchen. Die erfolgreiche Umsetzung jedes Schrittes wird mit den Mitarbeitern als Erfolg gefeiert, was diese zusätzlich motiviert, den Weg der Veränderung weiter zu gehen.

Fazit

Veränderungen sind komplex, aber steuerbar! Neben den oben dargestellten vier Prinzipien, die bei der Steuerung von Emotionen und Kommunikation ansetzen, ist ein konsequentes Projektmanagement vonnöten. Den Veränderungsprozess kann man auf verschiedene Wege wirksam gestalten. Das fängt bei der Projektvorbereitung an und geht hin bis zum erfolgreichen Projektabschluss und der kontinuierlichen Verbesserung. Dabei ist es oft ratsam, einen externen Moderator mit Erfahrung im Veränderungsmanagement einzuschalten, der aus seiner neutralen Position heraus vermitteln kann.

Dr. Christian Lescher

Foto Christian Lescher
Dr. Christian Lescher, Manager Produktivität bei der Siemens AG und Lehrbeauftragter an der Technischen Universität München
Manager Produktivität bei der Siemens AG und Lehrbeauftragter an der Technischen Universität München

Dietmar Fleidl-Koch

Foto Dietmar Fleidl-Koch
Dietmar Fleidl-Koch, Geschäftsführer von Team-Impuls mit den Schwerpunkten agile Change-Beratung, Teamcoaching und Führungskräfteschulung
Geschäftsführer von Team-Impuls mit den Schwerpunkten agile Change-Beratung, Teamcoaching und Führungskräfteschulung

(prm)

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