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(Bild: Konrad Schmidt)

Die Digitalisierung war von Anfang an oberstes Ziel: Bereits im Jahr 2002 trafen sich Vertreter von Bund, Ländern, Arbeitgeberverbänden und Kammern, Gewerkschaften, die Bundesagentur für Arbeit, Unternehmen, Sozialversicherungsträger und Stiftungen als „Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA)“ – mit dem Ziel, die deutsche Gesellschaft auf die Herausforderungen der Zukunft vorzubereiten. Die sozialpartnerschaftliche Ausrichtung stellte sicher, dass die Interessen von Arbeitgebern und Belegschaften gleichermaßen berücksichtigt werden. Das INQA-Projekt wird vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) aufgrund eines Beschlusses des Deutschen Bundestags gefördert.

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One-Piece-Workflow-Arbeitsplätze erzielen Wirkungen in mehreren Handlungsfeldern – auch profitieren Mitarbeiter und Unternehmen gleichfalls. Harting

Vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt

In den letzten 15 Jahren hat sich die Lage am Arbeitsmarkt deutlich verändert. Die Arbeitslosenquote betrug 2001 rund 10 Prozent und stieg bis ins Jahr 2005 auf den Höchstwert von 11,7 Prozent. Von da an ging es erfreulicherweise bergab. Derzeit vermeldet die Bundesanstalt für Arbeit nur rund 6 Prozent (2016) Arbeitslosigkeit. Was passiert nun am Arbeitsmarkt? Die Zahl der offenen Stellen steigt, die Dauer bis zur Nachbesetzung ebenso. Lutz Stratmann, Geschäftsführer der Demografieagentur für die Wirtschaft in Hannover: „Wir sehen häufig betroffene Mienen, wenn Geschäftsführern nach einer Altersstrukturanalyse bewusst wird, welche Abgänge sie in wenigen Jahren zu verkraften haben. So wird der demografische Wandel schnell zur Chefsache.“ Die Demografieagentur, gegründet 2012, wird ebenso wie das INQA-Projekt von Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden getragen und ist die einzige bundesweit agierende Gesellschaft mit sozialpartnerschaftlicher Zusammensetzung.

Arbeitswelt der Zukunft

Die Arbeitswelt der Zukunft wird anders sein als heute, schreibt Bundesarbeitsministerin Andrea Nahles in Ihrem “Weißbuch Arbeiten 4.0 – Arbeit Weiter Denken”. Dieses Weißbuch beantwortet Fragen, die im Rahmen eines gesellschaftlichen Dialogprozesses zum Thema Arbeiten 4.0 aufgeworfen wurden und stellt verschiedene Positionen und Lösungsansätze dar.

Dank der Entwicklung der letzten Jahre können die Beschäftigten wählerischer sein. Das belegt auch eine aktuelle Umfrage. Ernst & Young befragte in der Jobstudie vom März 2017 rund 1.400 Arbeitnehmer. Sie zeigt, dass immer mehr Unternehmen auf die geänderte Fachkräftesituation reagieren und über einen hohen Prozentsatz zufriedener und hochmotivierter Mitarbeiter verfügen. Zudem bestätigen Altersstruktur-Analysen die Herausforderungen alternder Belegschaften. Einige der von der Demografieagentur untersuchten Firmen müssen in den nächsten fünf Jahren ein altersbedingtes Ausscheiden aus dem Unternehmen von bis zu 10 Prozent der Gesamtbelegschaft hinnehmen. Damit verlieren die Unternehmen nicht nur wertvolle Mitarbeiter, sondern auch gewachsene Kontakte, umfangreiches Fachwissen und unersetzliche Erfahrungen.

Mit jedem Personalabgang sind erhebliche Kosten verbunden. Dabei sind die Effekte des Performance- und Wissensverlusts noch nicht berücksichtigt. Darüber hinaus ist lebenslanges Lernen das Gebot der Stunde. Mit dem Wissen von heute werden keine Probleme von morgen gelöst, dies mussten Firmen wie Agfa, Nokia oder auch Commodore schmerzlich erfahren. Alle Arbeitnehmer müssen in einen kontinuierlichen Lernprozess eintreten, um Innovations-, Leistungs- und Qualitätsanforderungen der Kunden dauerhaft zu bewältigen. Die Digitalisierung kann helfen, diese Problematik zu entschärfen, denn sie reduziert den Bedarf an menschlicher Arbeit. Aber dieses Potenzial ist begrenzt. Eine zunehmende Digitalisierung ist nur im Einklang mit den Anforderungen der Arbeitnehmer sinnvoll, sonst überwiegen die negativen die positiven Aspekte.

 

Lesen Sie auf der nächsten Seite über das INQA-Themenhaus.

Das INQA-Themenhaus

Das Themenhaus basiert auf vier Säulen, an denen sich die „Zukunftsfähige Unternehmenskultur“ ablesen lässt und nutzt das Audit als übergreifendes Element. Unter den von INQA erarbeiteten Lösungen hat das Projekt unternehmensWert:Mensch (uWM) eine besondere Bedeutung. Aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds (ESF) und des BMAS erhalten Betriebe einen Kostenzuschuss von 50 bis 80 Prozent, wenn sie Unterstützung durch einen uWM-Prozessberater in Anspruch nehmen. Durch das Projekt uWM haben bereits rund 3.000 Betriebe einzelne Entwicklungen in einem oder zwei der Themenfelder durchgeführt. So wurde das uWM-Projekt aufgrund der großen Nachfrage bis 2020 verlängert.

INQA-Haus

Das INQA-Themenhaus fasst die vier Säulen der zukunftsfähigen Unternehmenskultur unter einem Dach zusammen. INQA

Das Audit

Das Audit „Zukunftsfähige Unternehmenskultur“ ist ein Entwicklungsprozess der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA). Es zeichnet Unternehmen, Verwaltungen und Verbände aus, die sich nachweislich für eine mitarbeiterorientierte und damit zukunftsfähige Unternehmenskultur einsetzen. Als bundesweit einziges Zertifikat wird es von Arbeitgeberverbänden, Gewerkschaften, Kammern, Bund, Ländern und der Bundesagentur für Arbeit und Soziales gemeinsam getragen.

In einer Pilotphase entwickelten die Bertelsmann Stiftung, das Great-Place-to-Work Institut und das Demographie Netzwerk Deutschland (ddn) im Auftrag des BMAS die Struktur, den Prozess und die dazugehörige Auszeichnung für das Audit, das eine gezielte Entwicklung in allen vier Themenfeldern voraussetzt. Das Audit holt die Betriebe dort ab wo sie stehen, aktiviert eigene Kräfte des Unternehmens und unterstützt diese Entwicklung durch professionelle Prozessbegleiter. Ein Online-Tool steuert die erforderlichen Prozesse im Unternehmen, sichert die Beratungsqualität und fasst die Arbeitsergebnisse anschaulich zusammen. Seit November 2016 geht das Audit von der Pilotphase in den Realbetrieb unter der Leitung der Demografieagentur über und richtet sich an alle Betriebe und Institutionen, die erkannt haben, dass sie einen Veränderungsprozess einleiten müssen, um zukunftsfähig zu bleiben.

Harting Electric – Zukunftsfähigkeit durch gezielte Entwicklung

Am 16. September 2016 erhielten Patrick Lahme und Christoph Wagener von der Personalabteilung der Harting Electric die Auszeichnung „Zukunftsfähige Unternehmenskultur“ von Andrea Nahles, damalige Bundesministerin für Arbeit und Soziales und heutige Vorsitzende der SPD-Bundestagsfraktion. Als Teil der international aufgestellten Harting-Gruppe hat dieser Bereich das Audit erfolgreich durchlaufen. Das Audit besteht aus zwei Phasen. Im Einstiegsprozess wird eine quer durch Abteilungen und Hierarchieebenen besetzte Projektgruppe gebildet und vom Prozessbegleiter eingewiesen. Dann werden  Geschäftsführung und Mitarbeiter ausführlich befragt: von der Reinigungskraft bis zur Führungsebene, jede Meinung ist wichtig. Der Prozessbegleiter wertet die Befragungen mit dem INQA-Software-Tool aus und stellt die Ergebnisse in der Projektgruppe vor.

Ausgangspunkt für Harting Electric waren vorangegangene, langjährige Bemühungen in einzelnen Bereichen des INQA-Themenhauses. Lebenslanges Lernen, Gesundheitsvorsorge, Familienfreundlichkeit und Chancengleichheit waren bereits beim Start ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur. Das Audit erfüllte hier einen ganz besonderen Zweck: es führte alle Anstrengungen zusammen und richtete sie auf ein gemeinsames Ziel aus. Betriebsrat und Geschäftsführung waren überzeugt, Personalvorstand Dr. Michael Pütz übernahm die Schirmherrschaft für das Projekt. „Harting hat eine lange Tradition, was Mitarbeiterorientierung und gesellschaftliche Verantwortung angeht. Das Audit richtete sich besonders an unsere Mitarbeiter – und wir haben mit den umgesetzten Maßnahmen eine deutliche Verbesserung der Arbeitskultur erzielt“, merkt er an. Insgesamt umfasste die Befragung fast 850 Mitarbeiter in drei Gruppen. Durch diese Aufteilung wurde das Unternehmen insgesamt analysiert, es stehen zusätzlich noch Teilauswertungen für Verwaltung, Produktionsmitarbeiter und Zeitarbeiter zur Verfügung. Mitarbeiter- und Geschäftsführungsbefragung ergaben ein relativ einheitliches Bild – ein Indiz dafür, dass bereits eine wertschätzende Unternehmensstruktur existiert.

Aufgabe von Prozessbegleiter Torsten Wächter war es, die Ergebnisse der Geschäftsführungs- und der Mitarbeiterbefragung miteinander zu vergleichen und daraus den Handlungsbedarf abzuleiten. Wächter erinnert sich: „Anders als bei vielen anderen Befragungen wurde hier deutlich, dass Harting große Erfahrungen mit solchen Prozessen hat.“ Hilfreich für den gesamten Prozess ist das INQA-Online-Tool, das auch der Projektleitung Unterstützung und Übersicht über den Projektfortschritt liefert.

Der ermittelte Handlungsbedarf wurde im Entwicklungsworkshop der Projektgruppe konkretisiert, diskutiert, priorisiert und mit Maßnahmen versehen. Dabei hat das gesamte Team darauf geachtet, dass die Smart-Kriterien eingehalten werden: spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert – nicht ganz einfach angesichts der täglichen Anforderungen. Insgesamt wurden 18 Maßnahmen in den vier Säulen vereinbart. Das entspricht dem INQA-Gedanken: Alle Handlungsfelder sind miteinander verzahnt und eine nachhaltige Entwicklung setzt Bewegung in allen Bereichen voraus. „Wir haben selbst die Maßnahmen gesucht und uns auf diese verständigt. Unser Prozessbegleiter, Herr Wächter, hat uns bei diesem Prozess unterstützt und geleitet, aber niemals in eine Richtung gedrängt“, erläutert Patrick Lahme. Die Umsetzung der Maßnahmen erfolgte mit eigenen Kräften unter Leitung der Projektgruppe. Das ist im Audit auch so vorgesehen, für spezielle Anforderungen lassen sich auch zusätzliche Fachberatungen hinzuziehen. Für Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern kann dies gegebenenfalls sogar durch uWM-Mittel gefördert werden.

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Das Audit ist dank klarer Strukturen gleichzeitig flexibel, qualitätsgesichert und dauerhaft wirksam. Demografieagentur

Patrick Lahme berichtet von sechs Sitzungen der gesamten Projektgruppe sowie regelmäßigen Rücksprachen in den Teilprojektgruppen. „Wir haben einige konkrete Maßnahmen auf Teilprojektgruppen verlagert und uns alle vier bis sechs Wochen zum Fortschritt ausgetauscht.“ Dieser Fortschritt wird ebenfalls im INQA-Online-Tool dokumentiert. Wenn der Abschlusstermin näherrückt, gilt es die Maßnahmen zu bewerten. Eine Reihe von Maßnahmen hat zum Projektende schon eine ganz natürliche Integration in den Alltag gefunden: In der Produktion ersetzt die sogenannte „One Piece Flow“-Linie den Einzelarbeitsplatz. Sie erzielt Wirkungen in verschiedenen Handlungsfeldern: Gruppenziele statt Einzelakkord, Mehrfachqualifizierung durch Rotation und Vermeidung einseitiger Belastungen, Verbesserung der Reaktionsfähigkeit auf Kundenwünsche und steigende Produktivität – hier profitieren die Mitarbeiter und das Unternehmen gemeinsam. Das gilt auch für ein neu etabliertes Wissensmanagement: Es speichert das besondere Wissen von ausscheidenden Mitarbeitern und bewahrt deren Expertise für die weitere Verwendung im Unternehmen.

 

Lesen Sie auf der nächsten Seite über passgenaue Maßnahmen im Einstiegsprozess.

Passgenaue Maßnahmen im Einstiegsprozess

Die Projektgruppe erarbeitet dann im Entwicklungs-Workshop passgenaue Maßnahmen. In jeder der vier Säulen des Audit-Themenhauses sind Entwicklungen erforderlich: Führung, Chancengleichheit & Diversity, Gesundheit, Wissen & Kompetenz. Unter Moderation des Prozessbegleiters entwickelt die Projektgruppe einen Entwicklungsplan: Wo ist Handlungsbedarf, welche Maßnahmen sind für das Unternehmen zielführend? Der Entwicklungsplan umfasst Ziele und Maßnahmen sowie die Verantwortlichen für Einzelmaßnahmen. Die Demografieagentur und das Kuratorium begutachten den Entwicklungsplan und geben ihn frei –  danach wird die Einstiegsurkunde erteilt. Mit Erhalt der Einstiegsurkunde dürfen die Betriebe das Logo führen und damit signalisieren „wir sind auf dem Weg, wir arbeiten zukunftsfähig“.

Jetzt beginnt der Entwicklungsprozess mit der Umsetzung der definierten Maßnahmen. Diese Phase kann bis zu zwei Jahre dauern. Die Projektgruppe dokumentiert ihr Vorgehen und ihre Erfolge ebenfalls im INQA-Tool. Der Prozessbegleiter hilft in dieser Phase mit „Begleitdialogen“ vor Ort oder per Telefon und hat den Fortschritt immer im Blick. Am Ende kommen alle Prozessbeteiligten zusammen und ziehen Resümee: Wurden die Maßnahmen so umgesetzt wie geplant? Wurden die damit verbundenen Ziele erreicht? Oft kommen zu diesem Zeitpunkt bereits Ziele für die nächste Auditrunde auf den Tisch. Der Prozessbegleiter schreibt den Abschlussbericht, bewertet darin die Umsetzung und die Qualität der Maßnahmen.

Durch die professionelle Projektführung und -begleitung wurden die Ziele in allen 18 Maßnahmen erreicht – und sogar übertroffen. Denn fertig ist das Espelkamper Unternehmen auch nach der Auszeichnung nicht: „Wir haben bereits im Prozess interessante Ansätze gefunden, mit denen wir unsere Entwicklung vorantreiben können. In den zwei Jahren mit unserem Prozessbegleiter haben wir diese Entwicklungsprozesse in der Praxis eingeübt – jetzt fühlen wir uns gewappnet, um auch selbstständig weitere Maßnahmen umzusetzen“, gibt sich Christoph Wagener, ebenfalls Projektleiter, zuversichtlich. Harting Electric sieht sich hier als Vorreiter in der Technologiegruppe. So konnte das hier entwickelte PME-Familienprogramm mittlerweile gruppenweit übernommen werden.

 

Malte Borges

Malte Borges_2016
Teamleiter Audit “Zukunftsfähige Unternehmenskultur“ bei der Demografieagentur in Hannover

(hw)

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