TQU-Helmut Bayer

(Bild: Marisa Robles)

| von Roland Stehle

Der Einsatz neuer Technologien verändert auch die Arbeitsweise in den Projekten und damit auch die Zusammenarbeit mit dem Kunden. Doch was genau verbirgt sich hinter dem Begriff „agile Produktentwicklung“? Agilität basiert auf der Arbeit in kleinen Intervallen unter starker Einbeziehung verschiedener gruppendynamischer Prozesse. Fragt man Wikipedia was unter Agilität zu verstehen ist, dann heißt es da: Agilität ist ein Merkmal des Managements einer Organisation, flexibel und vor allem proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren, um notwendige Veränderungen einzuführen. Synonyme hierzu sind etwa Gewandtheit, Vitalität und Wendigkeit.

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Scrum ermöglicht es, Produkte in getakteten Zeitfenstern zu entwickeln und zu testen. In der Graphik sind die wesentlichen Elemente von Scrum abgebildet. TQU

Übertragen auf die Produktentwicklung bedeutet Agilität aus unserer Erfahrung, möglichst bis kurz vor Serienstart Kunden- oder Wettbewerbsanforderungen in das Produkt einfließen zu lassen, welches sich gerade in der Entwicklung beziehungsweise Konstruktion befindet. Das heißt, dass Festlegungen zu Design, Funktionen und Merkmalen nicht wie bisher gewohnt, lange im Voraus fixiert werden müssen, sondern kurzfristig geändert werden können, eben, wenn möglich, bis kurz vor Serienstart.

Vorteile von Scrum

Insbesondere am Beginn der Wertschöpfungskette, bei der Produktentstehung, kommt es bei der Verbesserung der Reaktionsfähigkeit auf eine stark erhöhte Agilität in der Organisation und den Prozessen an. Die Gründe hierfür: Unternehmen sind zunehmend mit Diskontinuität, Unsicherheit, Dynamik und Intransparenz der Kaufprozesse konfrontiert. In diesem Zusammenhang müssen sie in ihren Prozessen eine zunehmende Agilität entwickeln, um Änderungsnotwendigkeiten schneller wahrzunehmen und damit die eigene Reaktionsgeschwindigkeit deutlich zu beschleunigen.

Ein Blick in die Unternehmen zeigt, dass die Realität oftmals so aussieht: Viele Änderungsanfragen während des Projektverlaufs können nur mit großem Aufwand einfließen und werden nach starren Prozessen in starren Organisationen abgearbeitet. Dadurch geraten die Projekte in Terminverzug, die Kosten steigen immer weiter, es werden aufgrund des Termindrucks Kompromisse in der Qualität eingegangen. Um diese Herausforderungen zu meistern, setzen sich Unternehmen zunehmend mit Scrum, Leitungs-Kanban und anderen agilen Methoden auseinander und wenden diese erfolgreich an. Dabei stellt sich die Frage, in wie weit ein Unternehmen in der Lage ist, seine Reaktionsfähigkeit hinsichtlich „Time to Market“ in den Produktentstehungsprozessen drastisch zu verkürzen, die Zielmargen zu erreichen und in akzeptierten Zielhorizonten zu bleiben, ohne gleichzeitig Kompromisse in der Produkt- beziehungsweise Dienstleistungsqualität eingehen zu müssen.

In getakteten Zeitfenstern agieren

Einer der Ursprünge für die agile Produktentwicklung ist in der Softwarebranche zu finden. Seit seiner Entstehung in den 1990er Jahren hat sich Scrum von einem Vorgehen aus der Softwareentwicklung hin zu einer allgemeinen Projektmanagement-Methode entwickelt. Scrum ist empirisch, inkrementell und iterativ. Das bedeutet, die konkrete Anwendung basiert auf Erfahrung und das Vorgehen findet schrittweise in sich wiederholenden Etappen statt. Hierbei wird in getakteten Zeitfenstern entwickelt und getestet. Gleichzeitig werden dadurch voll funktionsfähige Module geschaffen, auf denen sich nachfolgende Projekte aufsetzen lassen. Die wesentlichen Scrum-Elemente sind:

  • Drei Rollen: Product-Owner, Scrum-Master und Product Backlog
  • Fünf Aktivitäten: Product Backlog erstellen und pflegen, Sprint Planning, Daily Scrum-Meeting, Sprint-Retrospektive und Sprint Review
  • Drei Ergebnisdokumente: Product Backlog, Sprint Backlog und Scrum Board

Scrum im Detail

Weiter wurde dem magischen Dreieck des Projektmanagements Zeit, Qualität, Kosten mit „Scope des Produktes“ eine vierte Dimension hinzugefügt. Die detaillierte Betrachtung der Elemente zeigt die Herausforderungen auf, die von den Unternehmen bei der Anwendung zu lösen sind.

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Scrum erfolgreich umsetzen: Eine Produktstruktur, welche modular aufgebaut ist und die ermöglicht, Module weitgehend unabhängig voneinander zu entwickeln beziehungsweise weiterzuentwickeln. TQU

So ist etwa der „Product Owner“ die für das Produkt verantwortliche Person. Er sammelt und interpretiert die Kundenanforderungen und stimmt diese über die gesamte Entwicklungsdauer mit den jeweiligen Kunden ab. Er erstellt und pflegt das Produkt-Backlog und erläutert dem Entwicklungsteam die Hintergründe der Kundenforderungen. Hingegen ist der „Scrum Master“ für das Einhalten der Methode verantwortlich und stellt sicher, dass sowohl täglichen Scrum-Meetings durchgeführt und die Merkmale priorisiert werden als auch die Sprint-Backlogs entstehen. Er moderiert die Scrum-Meetings, das jeweilige Sprint-Review und die Sprint-Retrospektive.

Das „Team“ ist aus allen Funktionen zusammengesetzt die notwendig sind, um ein voll funktionsfähiges Modul oder Objekt zu konzipieren, zu entwickeln, freizugeben und einzuführen. Das Team entscheidet auf Basis der Wertigkeit der Funktionen und Merkmale, was im jeweiligen Sprint – definierte Zeitdauer von beispielsweise vier Wochen – zu entwickeln, zu testen, freizugeben und einzuführen ist. Das Team lässt das Modul oder Objekt entstehen und pflegt das Sprint-Backlog. Es trifft sich zum täglichen Sprint-Meeting. In diesem werden kurz der Fortschritt und Schwierigkeiten aufgenommen und, falls notwendig, die entsprechenden Maßnahmen eingeleitet. Der Fortschritt wird auf dem Scrum-Board dokumentiert und gegebenenfalls der Product Owner informiert. Das Team steht zu 100 Prozent für dieses Projekt zur Verfügung und hat keine weiteren Projekte in der definierten Zeit. Die entsprechende Zeit ergibt sich aus den definierten Zeitscheiben der Sprints und der Anzahl der Sprints.

Im „Product Backlog“ werden alle Kundenforderungen in Funktionen und Merkmale übersetzt und um die Wertigkeit (Wert beziehungsweise die Bedeutung) für den Kunden ergänzt. Dies dient dazu, um einerseits dem Team die Wichtigkeit erläutern zu können und andererseits gegenüber den Kunden eine Entscheidungshilfe zu haben, den Scope zu verringern, sofern die Zeit oder die Kosten gefährdet sind. Im „Sprint Backlog“ sind dann die notwendigen Elemente und Maßnahmen definiert, um die für diesen Sprint ausgewählten Kundenforderungen, Funktionen und Merkmale zu realisieren, zu testen, freizugeben und einzuführen. Schließlich wird über das „Scrum Board“ der Status der Produktentwicklung verfolgt.

 

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Von der Software zur Produktion

Was bei der Entwicklung von Software möglich ist, lässt sich nicht eins zu eins auf die Entwicklung von physischen Gütern übertragen. Ein physisches Produkt benötigt aus physikalischen Gründen heraus eine Mindestzahl von Modulen, um überhaupt funktionsfähig zu sein. Die Faktoren, welche kaum übertragbar sind, ist die Veränderung des Scope, also des Inhalts- und Umfangsmanagements. Der Scope physischer Güter setzt sich zu guter Letzt aus den Bauteilen und Baugruppen zusammen, welche benötigt werden, um die Kundenwünsche zu erfüllen. Abstriche können hier zum Beispiel dann gemacht werden, wenn eine die Modularisierung der Produkte in Funktionsmodule erfolgt. Darüber hinaus hilft eine geschickte Produkt-Roadmap, in der die Funktionsumfänge der Produkte und damit die Anzahl der Bauteile bzw. Module gezielt konfiguriert bzw. ausgebaut oder reduziert werden.

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Eine Organisationsstruktur, in der funktionsübergreifende Teams zusammenarbeiten und eigenständig über die Realisierung entscheiden dürfen. TQU

Weiter ist es bei physikalischen Gütern kaum möglich, sofern es sich nicht um den Sondermaschinenbau handelt, immer im direkten Kontakt mit dem spezifischen Kunden zu stehen und mit diesem permanent die Notwendigkeit und Wertigkeit seiner Forderung abzugleichen. Auch ist aus unserer Erfahrung heraus notwendig, dass bereits entwickelte, getestete Module vorhanden sind, die lediglich einer Anpassung unterliegen. Ansonsten kann die Zielsetzung, innerhalb eines Sprints ein getestetes Modul zu entwickeln, nicht erreicht werden. Erfahrungsgemäß benötigt das Testen von physikalischen Modulen ein erheblich größeres Zeitfenster als das von Software. Dies bedeutet für die Anwendung, dass wir zwar die Elemente aus der agilen Produktentwicklung und Scrum nutzen können, diese aber anpassen müssen. Aus unterschiedlichen Projekten lassen sich sieben zusätzliche Elemente benennen, welche bei der erfolgreichen Einführung Agiler Produktentwicklung helfen:

1.    Eine Produktstruktur, welche modular aufgebaut ist und die ermöglicht, Module weitgehend unabhängig voneinander zu entwickeln bzw. weiterzuentwickeln.

2.    Eine Funktion innerhalb des Unternehmens, welche enge Kontakte zu bestehenden und potenziellen Kunden aufbaut. Dabei geht es darum, deren Wünsche und Forderungen zu erkennen, diese in Funktionen und Merkmale zu übersetzen und deren Wertigkeit zu bestimmen.

3.    Ein „lebendes“ Product Backlog/Lastenheft, welches sich im Laufe der Entwicklung konkretisiert und permanent überprüft bzw. angepasst wird.

4.    Angepasste Produktentstehungsprozesse die zum Beispiel zwischen „funktionalen“ und „technischen“ Prototypen unterscheiden und dadurch auf genaue technische Vorgaben in einer Frühphase noch nicht angewiesen sind.

5.    Ein konsequentes Monitoring des Risikos über den gesamten Entwicklungsprozess und der Sprints anhand von Erreichung der Ergebnisse der Sprints und möglicher Design bzw. Quality Gates.

6.    Entwicklung und Auslegung nicht auf Nennmaße und -größen und Toleranzen, sondern auf Lösungsräume.

7.    Eine Organisationsstruktur, in der funktionsübergreifende Teams zusammenarbeiten und eigenständig über die Realisierung entscheiden dürfen.

Schulungen für maßgeschneiderte Lösungen

Die TQU-Group bietet offene Seminare zum Thema „agile Produktentstehung“ an. Sie zeigen Lösungswege auf Basis der agilen Produktentstehung auf. Darüber hinaus entwickeln die Teilnehmer Lösungsansätze zur Veränderung ihres Produktentstehungsprozesses und nehmen die Wirkungsweise der Methoden der agilen Produktentstehung wahr. Das Seminar richtet sich an Geschäftsführer und Führungskräfte aus Produktmanagement, Entwicklung, Produktion, Supply Chain Management, IT Service und Qualitätswesen. Es dauert drei Tage und wird 2018 mehrmals in am TQU-Standort in Ulm durchgeführt.

Alle Seminare sind individuell betreut vom Bedarf bis zum Erfolg. Fähigkeiten und Fertigkeiten der Teilnehmer stehen durch das Führerscheinkonzept der TQU-Akademie, das Theorie und Praxis zielführend vereint, im Fokus mit dem Ziel des ergebnisorientierten Nachweises der Kompetenz der Seminarteilnehmer. Oberstes Prinzip dabei: Nicht von der Stange sondern maßgeschneiderte Lösungen. Alle Seminarinhalte werden bedarfsgerecht wahlweise im Rahmen offener Seminare, als firmeninternes Training, Einzeltraining und Coaching oder firmenspezifische Qualifizierungskonzepte angeboten. Dazu kommt die Möglichkeit zum Erwerb von Hochschulzertifikaten der Steinbeis-Hochschule Berlin, mit der die TQU-Akademie eng über das IfBE (Institut für Business Excellence) zusammenarbeitet. Entsprechende Ausbildungsreihen mit aufeinander aufbauenden Modulen führen bis hin zur Verleihung von „MasterStars“.

Frühzeitige Kundenorientierung

Die agile Produktentwicklung zeichnet sich durch eine frühzeitige Kundenorientierung, eine adaptive Reaktionsfähigkeit sowie eine erhöhte Flexibilität und Effizienz aus. Dabei steht die zeitliche Steuerung der Arbeitsumfänge im Vordergrund. Voraussetzung zur erfolgreichen Umsetzung ist dabei die Übertragung agiler Werkzeuge und Methoden auf die Entwicklung von Produkten.

 

Lesen Sie auf der nächsten Seite ein Interview mit Helmut Bayer, Geschäftsführer der TQU Group. 

Interview

Fünf Fragen an Helmut Bayer, Geschäftsführer der TQU Group

Im Jahr 2016 – also zum 30. Firmenjubiläum – haben Sie sich mit „3 P – Persönlich, Pragmatisch, Profitabel – in der 5. Dimension“ einer neuen Ausrichtung verschrieben. Inwiefern haben sich Ihre Erwartungen am Markenclaim erfüllt?

Wissen ist nicht greifbar, aber macht sich in deren Umsetzung bemerkbar. Unsere Beratungs- und Weiterbildungskonzepte sind auf diese drei Elemente ausgerichtet und münden in einem Kompetenz-Entwicklungsprogramm. Daraus können signifikante Einsparungen in Prozessen und Wertströmen resultieren. Unter den drei P verstehen wir, dass zum einen der Kunde immer eine Person ist – er steht im Unternehmen im Vordergrund. Beim Punkt „pragmatisch“ geht es uns darum, theoretische Konzepte wie Lean Management, Agilität oder Industrie 4.0 in eine pragmatische Form zu bringen und realisieren zu können. Letztendlich muss das Ganze auch profitabel sein, weshalb es gilt, Kompetenzen zu entwickeln, die sich nicht nur auf die Fähigkeit – also theoretisches Wissen – beschränken, sondern auch eine Fertigkeit – also Können – erlaubt. Messbar wird dies durch den so genannten Return of Competence, kurz ROC.

Die Theorie hört sich immer gut an. Wie sieht es mit der Umsetzung aus?

Ausgebildete Personen heißen bei uns nicht umsonst „Umsetzer“. Durch ihre Schulung sind sie in der Lage, die bereits vorgenommenen Optimierungen auf den Prüfstand zu stellen und diese gegebenenfalls nochmals die verbessern. Wichtig dabei ist, dass neben den Mitarbeitern auch die Führungskräfte in den oberen Hierarchien wie CEO oder CFO ebenfalls geschult und vor allem gecoacht werden müssen. Unser Beratungs- beziehungsweise Weiterbildungskonzept setzt sich aus drei Schritten zusammen: Erstens das Coaching an sich. Wir begleiten den Manager zum Beispiel ein halbes Jahr lang wöchentlich, – um sicherzustellen, dass die Lernerfolge nachhaltig sind. Auch Führungskräfte sich von Prüfungen nicht ausgenommen. Sie müssen sich in der zweiten Stufe Prüfungen hinsichtlich Qualitätsmanagements unterziehen. Dadurch sichern wir den Lernerfolg. Im dritten Schritt wollen wir ein Feedback haben. Daraus erkennen wir, was von den Schulungen hängen geblieben ist. Dass wir damit sehr erfolgreich unterwegs sind, belegt die Umsatzsteigerung von 12 Prozent, die wir letztes Jahr, also 2017, realisieren konnten.

Welche Rolle spielen hierbei Soft-Skills respektive soziale Kompetenz?

Gegenfrage: Warum verhalte ich mich so, wie ich mich verhalte? Soft Skills umfassen persönliche, soziale und methodische Kompetenzen – Fachwissen alleine reicht einfach nicht mehr aus. Soft Skills wie Teamfähigkeit oder kommunikative Kompetenz ist ein Trend, auf das Unternehmen sehr achten. Schließlich sollen Mitarbeiter pro-aktiv auf Probleme eingehen und Lösungen erarbeiten können. Die Frage ist die Umsetzung respektive die Anwendung der Methode. Auch hier bieten wir Schulungen an, denn wir glauben, dass persönliche Zertifikate für die berufliche Karriere künftig einen höheren Stellenwert bekommen werden als bisher. Ein Studium-Abschluss ist ja lediglich eine Eintrittskarte in die Berufswelt. Um sich aber differenzieren zu können, werden persönliche Zertifikate immer wichtiger. Das macht die Person für ein Unternehmen wertvoller und die Person generiert für sich einen Mehrwert. TQU hat daher ein Zertifikatssystem entwickelt, das so genanntes Master-Stars-System, wobei die Sterne von 1 bis 5 der Skalierung dienen – von Grundkenntnis erworben bis hin zum Profi. Das ist ein TQU-Alleinstellungsmerkmal.

Qualität bedeutet, den Nutzen zu maximieren und die Verluste zu minimieren Wie lässt sich das allerdings im Zuge der fortschreitenden Digitalsierung sicherstellen?

Da müssen wir differenzieren. Digitalisierung hat in unserer Definition drei Komponenten. Erstens die Vernetzung der Anlagen zu cyberphysikalische Systemen, kurz CPS. Durch die bidirektionale Kommunikation erhofft sich die Industrie Einsparpotentiale. Das wird unserer Einschätzung nach eine Dezentralisierung oder weitere Fragmentierung der Wertschöpfungskette zur Folge haben. Zweitens bekommt durch die Digitalisierung der Produkte die Sensorik eine tragende Rolle. Diese Sensorik lässt sich aber auch dafür verwenden, um dedizierte Kundenprofile erstellen und abrufen zu können. Daraus lassen sich nicht nur maßgeschneiderte Angebote generieren, sondern auch neue, individualisierte Dienstleistungen. Der Kampf um die Macht der Daten hat begonnen. Was Google und Amazon schon längst können, macht sich jetzt immer mehr auch in anderen Industriesektoren wie etwa der Automobilbranche bemerkbar. Drittens zeichnet sich der Trend branchenübergreifender Wertschöpfungsketten ab. Dabei werden sich interessante Leasing- und Mietmodelle von Werkzeugen, Maschinen und Anlagen gepaart mit cleveren Dienstleistungen entwickeln.

Was vor einigen Jahren noch erfolgreich als Lean Management propagiert wurde, ist nun der agilen Produktentwicklung gewichen. Was hat es mit der neuen Wenigkeit auf sich? Wo genau ist da der Unterschied zu NPI, den Elektronikfertigungs-Dienstleister ihren Kunden bieten?

Agilität heißt, nicht früher fertig sein, sondern später anfangen. Das Marktumfeld wird immer dynamischer. Dadurch wird sich der Aufbau des Entwicklungsplans komplett ändern. Ich versuche die Produktstruktur so zu bauen, dass wahrnehmbare Elemente so spät wie möglich im Produktentstehungsprozess festgelegt werden. Am besten kurz vor Serienbeginn. Dadurch muss ich auch das Lean-Mangement bei der Herstellung anders takten. Wir sprechen hier von der Produktentwicklung in vordefinierten Zeitscheiben oder Wochenscheiben, um verkaufsfähige Funktionen herzustellen. Um dies bewerkstelligen zu können, ist eine hohe Modularität im Baukasten-Prinzip erforderlich. Die Frage ist, wie viel lässt sich aus einem Modulbaukasten einsetzen, und wie viel nicht. Und das bestimmt letztendlich den Entwicklungszeitraum. Allerdings sind dazu vorgetestete Technologien unabdingbar. Wir müssen künftig lernen, in Lösungsräumen denken.

Das Interview führte Marisa Robles, Chefredakteurin Productronic

Roland Stehle

Redaktionsbüro Stehle

(mrc)

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