Vor Kurzem hat Robert Bosch Venture Capital zehnjähriges Jubiläum gefeiert. Welche Idee stand ursprünglich hinter der Gründung?

Wenn wir als Bosch auf dem Markt agieren, haben wir oft mit großen Playern zu tun – etablierten Lieferanten, Kunden und Partnern. Wir kümmern uns um das Tagesgeschäft und generieren Innovationen daraus. Start-ups hatten es in dieser Struktur lange relativ schwer. Auf der anderen Seite fiel es uns nicht leicht, passende Start-ups wahrzunehmen. Wir hatten innerhalb von Bosch keinen Prozess, der uns Zugang zu dieser Community, zu Innovationen und Ansprechpartnern verschafft hat. Um diese Lücke zu schließen, haben wir die Venture Unit gegründet.

Welche Entwicklung hat das Unternehmen seit 2008 durchlaufen?

Damals wie heute verstehen wir uns nicht als Risikoorganisation, sondern als kleine, schnelle, hoch kompetente Eingreiftruppe. Organisiert sind wir wie ein institutioneller VC, haben Partner innerhalb der Organisation RBVC, die die Investmententscheidungen treffen. Über die Jahre haben wir sukzessive Personal aufgebaut. Wir haben in Deutschland die GmbH gegründet, dann kurz danach Offices im Silicon Valley und in Tel Aviv eröffnet. Vor Kurzem ging das erste Office in China an den Start. Der Schwerpunkt unserer Investitionen in Europa liegt von jeher übrigens nicht so sehr in Deutschland, sondern in Großbritannien. Darüber hinaus haben wir Investitionen in Tel Aviv, Frankreich, Ungarn, den USA, Kanada und China getätigt.

Robert Bosch Venture Capital

Technologien der Start-up-Unternehmen, in die Ingo Ramesohl für RBVC investiert, müssen möglichst schnell skalieren können. Robert Bosch Venture Capital

Wie kommen Sie heute zu Ihren Kooperationspartnern?

Über die Jahre hinweg haben wir unser Netzwerk und damit auch unseren Dealflow aufgebaut. Diesen Prozess kann man nicht einfach „anknipsen“, das dauert. Natürlich besuchen wir große Konferenzen wie den Mobile World Congress oder die CES. Die richtig guten Deals kommen jedoch über unser Netzwerk, über andere Venture-Partner, die wieder ihre persönlichen Netzwerke haben. Letztes Jahr haben wir uns so mehr als 2000 Unternehmen angesehen.

Wie filtern Sie aus diesen 2000 Unternehmen diejenigen heraus, in die Sie tatsächlich investieren?

Zunächst brauchen wir einen strategischen Fit, eine Relevanz für das Unternehmen Bosch. Was relativ leicht ist, da Bosch so groß und auf so vielen Feldern aktiv ist. Im nächsten Schritt sehen wir uns die Teams, Produkte und Innovationen genauer an. Ist etwas unmittelbar interessant für Bosch, stellen wir den Kontakt zu den Business-Units her. Für einige Hundert Unternehmen ergibt sich daraus bereits eine Zusammenarbeit. Bei einer direkten Beteiligung muss es für uns als Venture-Gruppe auch finanziell interessant werden. Kann das Business-Modell skalieren und sich disruptiv entwickeln? Passt alles, tätigen wir sechs bis acht Investments pro Jahr.

Investieren Sie nur in Unternehmen, bei denen der Erfolg schon absehbar ist, oder setzen Sie auch einmal auf Risiko?

Wie der Name schon sagt, kann ein Venture auch zum Adventure werden. Zunächst arbeiten wir mit einem Thema, einer These über eine Innovation oder eine Idee. Wenn wir investieren, kooperieren wir meist mit erfahrenen Teams, die vielleicht schon früher erfolgreiche Start-ups aufgebaut haben. Dann nutzen wir Investitionsthesen. Wir suchen primär nach Unternehmen, die das Potenzial haben, schnell hoch zu skalieren. Investitionen in Produkt oder eine Dienstleistungen, die gegenüber existierenden Lösungen nur geringes Verbesserungspotenzial zeigen, haben eher geringe Chance auf ein Investment von uns. Wir suchen primär nach Unternehmen mit erheblichem Differenzierungspotenzial, also eher Ideen mit Moonshot-Charakter – Ideen, die die Welt verändern können.

Auf der nächsten Seite lesen Sie, warum RBVC vermehrt in chinesische Start-ups investieren will.

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