Lean Production soll den Materialfluss sowie die Materialorganisation zwischen Lager und Fertigung verbessern und lässt sich unter ganz unterschiedlichen Rahmenbedingungen realisieren (Bild: Treston)
Für Unternehmen, die eine halbautomatisierte Fertigung fahren, unterliegt der Markt immer kürzeren Zyklen. Das macht Produktionsprozesse erforderlich, die so flexibel sind, dass Unternehmen auf so gut wie jede qualitative oder quantitative Veränderung der Nachfrage in kürzester Zeit reagieren können. Tun sie das nicht, drohen Kunden, Aufträge und Marktanteile verloren zu gehen.
Als pauschales Gegenargument führen die Verantwortlichen in den Betrieben oftmals eine geringe Eignung für Lean an. Immer wiederkehrende Zweifel an Lean-Prinzipien und Gegenargumente nennt der Treston-Lean-Experte Ulrich Fröleke: „Keine Zeit oder Kapazitäten, kein Geld für Investitionen und Vorbehalte der Mitarbeiter“.
Der geringe Lohnanteil von etwa 9 Prozent (Durchschnittswert der deutschen Industrie) am Produkt sowie die hohen Margen zeigen indes, dass die Unternehmen tatsächlich sehr gute Arbeit leisten. Ist Lean Production vor diesem Hintergrund überhaupt notwendig? Fröleke warnt vor dieser verkürzten Sichtweise: „Hohe Margen sollten nicht zur Untätigkeit führen.“ Es könne sehr schnell Wettbewerb entstehen, der eine gute Performance zunichte machen kann.
Die Lean-Forschung zeigt darüber hinaus, dass viele Unternehmen an diesem Punkt eine falsche Entscheidung treffen. Das bestätigt auch der Lean-Forscher Philipp Dickmann. Er beobachtet gerade in Phasen wirtschaftlicher Prosperität eine Neigung dazu, statt in Lean-Gedanken zu investieren, in besonders harte Preisverhandlungen mit den Lieferanten zu treten, um so die gute Performance des Unternehmens abzusichern. Langfristig geht der dabei erzielte Kostenvorteil jedoch zu Lasten der Qualität, so seine Erkenntnis. Die Konsequenzen dürften klar sein.
Die weitaus konstruktivere Alternative: Dort, wo also Qualitätsprodukte hergestellt werden, sollten hohe Margen gerade deshalb dafür genutzt werden, die Herstellungsprozesse weiterzuentwickeln. Im Klartext heißt das: Abläufe optimieren, schlanker und effizienter werden. „Der Preis reduziert sich dann ganz von selbst“, erklärt Dickmann.
Lean Production lohnt sich auch bei kleinen Losgrößen
Je nach Unternehmen kann Lean Production dabei unter ganz unterschiedlichen Rahmenbedingungen vorangetrieben werden. Gemein ist aber allen Ansätzen ein zentrales Element: die Verbesserung des Materialflusses bzw. der Materialorganisation zwischen Lager und Fertigung. „Meine Erfahrung aus vielen Projekten ist, dass Lean Production die Betriebskosten um 15 bis 20 Prozent senkt“, sagt Fröleke. Das gelte auch bei der Fertigung von geringen Losgrößen zwischen eins und 30 sowie von unterschiedliche Produktvarianten. Dabei seien weiche Faktoren noch nicht berücksichtigt, zum Beispiel ergonomische Verbesserungen, die sich zusätzlich auf die Effizienz und die Arbeitsleistung der Mitarbeiter auswirken.
Erhöht Produktivität und Effizienz
Herzstück der schlanken Produktion ist die Verbesserung des Materialflusses bzw. der Materialorganisation zwischen Lager und Fertigung. Bewährt hat sich die Trennung von Lager und Montage. Eine auf die jeweilige Fertigungsaufgabe angepasste Materialzuführung ist der Schlüssel zum Erfolg. Auch Mitarbeiter profitieren, denn die einzelnen Arbeitsstationen werden an die jeweilige Aufgabe angepasst, sodass sie Mitarbeiter unterstützen und entlasten.
Die Notwendigkeit für Lean Production entsteht oft aus einem folgenschweren Irrtum auf Seiten der Unternehmen. Dessen Tenor: „Das lohnt sich für uns nicht, das können wir weiterhin am Einzelarbeitsplatz zusammenbauen“, erläutert Fröleke die Bedenken. Eine schlanke Fertigung zeigt aber erst, dass sich eine an das jeweilige Umfeld angepasste Materialzuführung lohnt – selbst bei häufigen Wechseln zwischen verschiedenen Produktvarianten an ein und demselben Arbeitsplatz. Das schafft Mehrwert.
Trennung von Montage und Lager
Wie lässt sich so ein Prozess in die Realität umsetzen? Durch einen einfachen Trick: die organisatorische Trennung des Montageprozesses von der Materialzufuhr. Lagerist und Monteur arbeiten in diesem Fertigungsprozess also isoliert voneinander. In der Praxis hat sich ein so genanntes One-Piece-Flow-System bewährt. Es regelt die Materialversorgung an der Montagestation. Dafür eignet sich z. B. ein Fifo-Durchlaufregal, das über Versorgungsschächte mit Behältern bestückt wird, die das entsprechende Montagematerial enthalten. Ist ein Behälter leer, wird er aus dem Regal entnommen. Die nächste Box rückt in dem abgeschrägten Schacht automatisch nach. Die Produktion geht reibungslos weiter, Produktionsausfall wird so gut wie ausgeschlossen, weil ein Kanban-Versorgungssystem im Hintergrund die bedarfsgerechte Versorgung der Montage sicherstellt. Die leere Box geht zurück an das Lager, wo sie direkt wieder eine Materialbestellung auslöst. Die bestückte Box befüllt dann schließlich wieder das Fifo-Regal. So lässt sich nicht nur die Fertigstellung des Produktes beschleunigen, sondern es können auch der Materialbestand bzw. Lagerkosten reduziert werden.
Schlanke Prozesse steigern Produktivität und Effizienz Treston
Unabhängig davon, in welchem betrieblichen Umfeld Lean Production umgesetzt wird, das Konzept ist universell einsetz- und anwendbar. Selbst bei komplexen, größeren, halbautomatisch gefertigten Produkten lässt sich die Systematik prinzipiell eins zu eins realisieren und sogar um Prüf-, Verpackungs- und Versandprozesse erweitern. Das zeigen auch die Treston-Fallstudien. Alle Fallstudien führen zu einer beträchtlichen Verbesserung bei der Einhaltung von Lieferterminen (Liefertreue) sowie zu einer beachtlichen Lieferzeit-Verkürzung. Nachdem Lean-Prinzipien angewendet und die Herstellung entsprechend umstrukturiert wurde, reduzierte sich bei einem Treston-Kunden die Lieferzeit von sechs Wochen auf 48 Stunden.
Lean spart Zeit und Geld
„Lean-Bausteine helfen einfach dabei, Zeit sinnvoller zu nutzen“, begründet Fröleke den Lean-Effekt. In der Realität klagen jedoch viele Unternehmen über einen zu hohen Auftragsbestand und über erhebliche Lieferprobleme. Der Grund: Es gibt keine adäquate Produktion, welche die hohe Nachfrage auffängt. Da hat man für Lean-Projekte keine Zeit, heißt es unisono aus den Betrieben. Verkehrte Welt. Klar ist: Lieferschwierigkeiten werden vom Kunden nicht lange toleriert. Es droht ein Umsatzverlust. Eine schlanke Produktion kann dabei helfen, Druck aus dem Tagesgeschäft zu nehmen, Wettbewerbsvorteile zu generieren und die Kundenbindung zu erhöhen. Um dies zu erreichen, ist jedoch eine ausführliche Analyse erforderlich. Dafür eignet sich gerade ein Lean-Projekt. „ Wir unterstützen unsere Kunden dabei in der Ursachenforschung“, so Fröleke. „Unsere Lean-Experten geben konkrete Antworten und bieten belastbare Lösungen für konkrete Problemsituationen. Wo liegen die Materialschwierigkeiten? Wo stockt es in der Produktion? Wie können Abläufe effizienter gestaltet, wie der Materialfluss verbessert und beschleunigt werden? Stimmt die Arbeitsplatzergonomie? Wenn man sich diese Analyse- und Planungszeit nimmt“, so Fröleke, „ist auf mittlere Sicht eine deutliche Verbesserung der Produktions- und Lieferzeiten zu erwarten.“
Auch der Mitarbeiter profitiert
Die erhöhte Produktionsgeschwindigkeit geht dabei keineswegs zu Lasten der Mitarbeiter. Im Gegenteil: Die Analysen zeigen, dass ergonomische Arbeitsstationen die Mitarbeiter in ihrer Tätigkeit unterstützen und entlasten. In Verbindung mit dem schlanken Produktionsablauf fördern die Arbeitsplatzsysteme nicht nur die Arbeitszufriedenheit, sondern heben gleichzeitig die Frustrationsschwelle der Angestellten. Die wesentlichen Konsequenzen zeigen sich in einem geringeren Produktionsausfall sowie einer stabilen Wertschöpfung.
In diesen Arbeitsplätzen wurde ein flexibles Konzept umgesetzt, das sich auf individuelle Rahmenbedingungen anpassen lässt. Frei miteinander kombinierbare Elemente ermöglichen eine ergonomische und schlanke Arbeitsumgebung. Je nach Komplexität des herzustellenden Produktes und des dafür zur Verfügung stehenden Raumes lassen sich die Bauteile als I-, U- und L-Linie installieren, nachträglich erweitern oder umorganisieren. Sie sind höhen- bzw. weitenverstellbar und entsprechen damit den ergonomisch unterschiedlichen Anforderungen der Mitarbeiter.
Elementar bei der Realisierung von Lean-Projekten sind jedoch auch die offene Kommunikation mit den Mitarbeitern sowie die Vertretung des Projektes gegenüber der Geschäftsleitung. „Auch hier leisten wir wertvolle Unterstützungsarbeit. Als Kompetenzpartner stellen wir auf Basis von dezidierten Analysen belastbare Argumente bereit“, erläutert Fröleke abschließend. Die Fallstudien zeigen, wie Lean unter ganz verschiedenen Voraussetzungen erfolgreich funktioniert.
(cm)
