Der Einsatz neuer Technologien verändert auch die Arbeitsweise in den Projekten und damit auch die Zusammenarbeit mit dem Kunden. Doch was genau verbirgt sich hinter dem Begriff „agile Produktentwicklung“? Agilität basiert auf der Arbeit in kleinen Intervallen unter starker Einbeziehung verschiedener gruppendynamischer Prozesse. Fragt man Wikipedia was unter Agilität zu verstehen ist, dann heißt es da: Agilität ist ein Merkmal des Managements einer Organisation, flexibel und vor allem proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren, um notwendige Veränderungen einzuführen. Synonyme hierzu sind etwa Gewandtheit, Vitalität und Wendigkeit.

Scrum ermöglicht es, Produkte in getakteten Zeitfenstern zu entwickeln und zu testen. In der Graphik sind die wesentlichen Elemente von Scrum abgebildet.

Scrum ermöglicht es, Produkte in getakteten Zeitfenstern zu entwickeln und zu testen. In der Graphik sind die wesentlichen Elemente von Scrum abgebildet. TQU

Übertragen auf die Produktentwicklung bedeutet Agilität aus unserer Erfahrung, möglichst bis kurz vor Serienstart Kunden- oder Wettbewerbsanforderungen in das Produkt einfließen zu lassen, welches sich gerade in der Entwicklung beziehungsweise Konstruktion befindet. Das heißt, dass Festlegungen zu Design, Funktionen und Merkmalen nicht wie bisher gewohnt, lange im Voraus fixiert werden müssen, sondern kurzfristig geändert werden können, eben, wenn möglich, bis kurz vor Serienstart.

Vorteile von Scrum

Insbesondere am Beginn der Wertschöpfungskette, bei der Produktentstehung, kommt es bei der Verbesserung der Reaktionsfähigkeit auf eine stark erhöhte Agilität in der Organisation und den Prozessen an. Die Gründe hierfür: Unternehmen sind zunehmend mit Diskontinuität, Unsicherheit, Dynamik und Intransparenz der Kaufprozesse konfrontiert. In diesem Zusammenhang müssen sie in ihren Prozessen eine zunehmende Agilität entwickeln, um Änderungsnotwendigkeiten schneller wahrzunehmen und damit die eigene Reaktionsgeschwindigkeit deutlich zu beschleunigen.

Ein Blick in die Unternehmen zeigt, dass die Realität oftmals so aussieht: Viele Änderungsanfragen während des Projektverlaufs können nur mit großem Aufwand einfließen und werden nach starren Prozessen in starren Organisationen abgearbeitet. Dadurch geraten die Projekte in Terminverzug, die Kosten steigen immer weiter, es werden aufgrund des Termindrucks Kompromisse in der Qualität eingegangen. Um diese Herausforderungen zu meistern, setzen sich Unternehmen zunehmend mit Scrum, Leitungs-Kanban und anderen agilen Methoden auseinander und wenden diese erfolgreich an. Dabei stellt sich die Frage, in wie weit ein Unternehmen in der Lage ist, seine Reaktionsfähigkeit hinsichtlich „Time to Market“ in den Produktentstehungsprozessen drastisch zu verkürzen, die Zielmargen zu erreichen und in akzeptierten Zielhorizonten zu bleiben, ohne gleichzeitig Kompromisse in der Produkt- beziehungsweise Dienstleistungsqualität eingehen zu müssen.

In getakteten Zeitfenstern agieren

Einer der Ursprünge für die agile Produktentwicklung ist in der Softwarebranche zu finden. Seit seiner Entstehung in den 1990er Jahren hat sich Scrum von einem Vorgehen aus der Softwareentwicklung hin zu einer allgemeinen Projektmanagement-Methode entwickelt. Scrum ist empirisch, inkrementell und iterativ. Das bedeutet, die konkrete Anwendung basiert auf Erfahrung und das Vorgehen findet schrittweise in sich wiederholenden Etappen statt. Hierbei wird in getakteten Zeitfenstern entwickelt und getestet. Gleichzeitig werden dadurch voll funktionsfähige Module geschaffen, auf denen sich nachfolgende Projekte aufsetzen lassen. Die wesentlichen Scrum-Elemente sind:

  • Drei Rollen: Product-Owner, Scrum-Master und Product Backlog
  • Fünf Aktivitäten: Product Backlog erstellen und pflegen, Sprint Planning, Daily Scrum-Meeting, Sprint-Retrospektive und Sprint Review
  • Drei Ergebnisdokumente: Product Backlog, Sprint Backlog und Scrum Board

Scrum im Detail

Weiter wurde dem magischen Dreieck des Projektmanagements Zeit, Qualität, Kosten mit „Scope des Produktes“ eine vierte Dimension hinzugefügt. Die detaillierte Betrachtung der Elemente zeigt die Herausforderungen auf, die von den Unternehmen bei der Anwendung zu lösen sind.

Scrum erfolgreich umsetzen: Eine Produktstruktur, welche modular aufgebaut ist und die ermöglicht, Module weitgehend unabhängig voneinander zu entwickeln beziehungsweise weiterzuentwickeln.

Scrum erfolgreich umsetzen: Eine Produktstruktur, welche modular aufgebaut ist und die ermöglicht, Module weitgehend unabhängig voneinander zu entwickeln beziehungsweise weiterzuentwickeln. TQU

So ist etwa der „Product Owner“ die für das Produkt verantwortliche Person. Er sammelt und interpretiert die Kundenanforderungen und stimmt diese über die gesamte Entwicklungsdauer mit den jeweiligen Kunden ab. Er erstellt und pflegt das Produkt-Backlog und erläutert dem Entwicklungsteam die Hintergründe der Kundenforderungen. Hingegen ist der „Scrum Master“ für das Einhalten der Methode verantwortlich und stellt sicher, dass sowohl täglichen Scrum-Meetings durchgeführt und die Merkmale priorisiert werden als auch die Sprint-Backlogs entstehen. Er moderiert die Scrum-Meetings, das jeweilige Sprint-Review und die Sprint-Retrospektive.

Das „Team“ ist aus allen Funktionen zusammengesetzt die notwendig sind, um ein voll funktionsfähiges Modul oder Objekt zu konzipieren, zu entwickeln, freizugeben und einzuführen. Das Team entscheidet auf Basis der Wertigkeit der Funktionen und Merkmale, was im jeweiligen Sprint – definierte Zeitdauer von beispielsweise vier Wochen – zu entwickeln, zu testen, freizugeben und einzuführen ist. Das Team lässt das Modul oder Objekt entstehen und pflegt das Sprint-Backlog. Es trifft sich zum täglichen Sprint-Meeting. In diesem werden kurz der Fortschritt und Schwierigkeiten aufgenommen und, falls notwendig, die entsprechenden Maßnahmen eingeleitet. Der Fortschritt wird auf dem Scrum-Board dokumentiert und gegebenenfalls der Product Owner informiert. Das Team steht zu 100 Prozent für dieses Projekt zur Verfügung und hat keine weiteren Projekte in der definierten Zeit. Die entsprechende Zeit ergibt sich aus den definierten Zeitscheiben der Sprints und der Anzahl der Sprints.

Im „Product Backlog“ werden alle Kundenforderungen in Funktionen und Merkmale übersetzt und um die Wertigkeit (Wert beziehungsweise die Bedeutung) für den Kunden ergänzt. Dies dient dazu, um einerseits dem Team die Wichtigkeit erläutern zu können und andererseits gegenüber den Kunden eine Entscheidungshilfe zu haben, den Scope zu verringern, sofern die Zeit oder die Kosten gefährdet sind. Im „Sprint Backlog“ sind dann die notwendigen Elemente und Maßnahmen definiert, um die für diesen Sprint ausgewählten Kundenforderungen, Funktionen und Merkmale zu realisieren, zu testen, freizugeben und einzuführen. Schließlich wird über das „Scrum Board“ der Status der Produktentwicklung verfolgt.

 

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