Warum VW mit Cariad scheitert: Analyse und Learnings

„Ich hatte 17 Status-Meetings pro Woche, alle wollten denselben Status hören, nur auf anderen Folien.“ – „Wir haben alles eingestellt, was einen Laptop tragen konnte.“ – „Wir durften Software entwickeln, aber keine echten Entscheidungen treffen.“ Diese vernichtenden Zitate von Insidern bringen die Probleme bei Cariad drastisch auf den Punkt. Eigentlich sollte Cariad, Volkswagens Antwort auf Tesla, eine agile, schlanke Software-Einheit werden, doch heute steht das Unternehmen exemplarisch für Chaos und ineffiziente Konzernstrukturen. Philipp Raasch identifiziert in einem LinkedIn-Post sowie in seinem Podcast sieben zentrale „Geburtsfehler“, die den Misserfolg maßgeblich geprägt haben. Dieser Misserfolg äußert sich wie folgt:

Die sieben Geburtsfehler von Cariad im Überblick

Laut Philipp Raasch sind die sieben gravierenden Fehler:

• Zu schnelles Wachstum ohne klare Struktur.
• Fehlendes eigenes Budget und keine Entscheidungsmacht.
• Übernahme komplexer Altprojekte statt Fokus auf Innovation.
• Mangel an eigener Softwareentwicklungskompetenz.
• Massive interne Konflikte zwischen den Konzernmarken.
• Führungskräfte mit traditioneller Hardware- und Karrierementalität.
• Zu bequeme und leistungsfeindliche Unternehmenskultur.

Diese Fehler analysieren wir im Folgenden detailliert:

Zu schnelles Wachstum ohne Struktur

Fangen wir von vorne an: Cariad startete 2020 unter dem Namen car.software mit ambitionierten Plänen von Herbert Diess. Seit März 2021 firmierte sie dann unter dem neuen Namen. Doch statt nachhaltiger Entwicklung wuchs das Unternehmen innerhalb kürzester Zeit auf rund 6.000 Mitarbeiter, viele davon ohne Automotive-Erfahrung. Laut Raasch kritisiert ein Insider: „Wir haben alles eingestellt, was einen Laptop tragen konnte.“ Diese rasante Expansion führte direkt ins organisatorische Chaos. Viele Prozesse und Verantwortlichkeiten blieben unklar, was die ohnehin schwierige Situation quasi von Beginn an zusätzlich verschärfte. „Maximal dumm“, sei die Umsetzung gewesen, obwohl die Idee ihren Charme hatte. Im Detail sah das laut den Mitarbeitern so aus: „Ich kam zu Cariad und wusste nicht, was meine Aufgabe war. Es gab keine Rollenbeschreibung. Also habe ich angefangen, das aufzubauen, was ich aus der Marke kannte.“ Und damit war er nicht allein: Audi-Leute bauten Audi-Strukturen, Porsche-Leute Porsche-Prozesse und VW-Leute ihre eigenen Systeme. „Statt einer schlanken Software-Company entstand ein Flickenteppich aus kleinen Konzern-Kopien“, formuliert es Raasch.

Kein eigenes Budget, keine Macht für Cariad

Ein weiterer grundlegender Fehler war, dass Cariad nie ein eigenes, unabhängiges Budget erhielt. Alle finanziellen Mittel kamen direkt von den Marken Audi, Porsche und VW, was Cariad von Anfang an in eine schwierige Abhängigkeit brachte. „Wir durften Software entwickeln, aber keine echten Entscheidungen treffen“, schildert ein Mitarbeiter frustriert. Dadurch blieb Cariad stets machtlos und unfähig, die eigene strategische Richtung zu bestimmen. Wichtige Entscheidungen wurden immer wieder blockiert oder verzögert, was den Fortschritt massiv bremste. Die Folge war dauerhafte Ineffizienz und ein hohes Maß an interner Frustration.

Übernahme von Altlasten statt Innovationsfokus

Ursprünglich sollte Cariad die neue Zukunftsplattform 2.0 bauen. Doch dann kam es anders: Cariad wurde noch mit den Altprojekten 1.1 und 1.2 aus Audi und Porsche beauftragt – Systeme, die dort schon vor dem Kollaps standen. Ein Mitarbeiter bringt es auf den Punkt: „Wir sollten die Zukunft bauen, stattdessen löschten wir ständig Brände.“ Die technische Realität war absurd: „Die 1.2 hatte 200 verschiedene Zulieferer, das System war so überladen, dass der Großteil der Rechenleistung nur für Sonderwünsche draufging.“ Zwischen Radars, Kameras und Steuergeräten von zig Lieferanten funktionierte die Kommunikation nicht. Der ursprüngliche Fokus auf Innovation ging so völlig verloren. Die Folge: ständiger Krisenmodus, kein klarer Kurs und kaum Raum für echte Entwicklung.

Software-Firma ohne eigene Entwickler

Was für ein Softwareunternehmen anmutet, war in Wahrheit ein Sammelbecken für Projektmanagement. „Ich hatte Testmanager und Projektleiter, aber keinen einzigen Coder im Team“, berichtet ein Insider. Dieses Missverhältnis bestätigt auch das Interview mit Branchenkenner Joachim Langenwalter, der sich seit Jahren mit der Digitalisierung der Automobilindustrie beschäftigt: „Nur rund zehn Prozent der Mitarbeitenden programmierten tatsächlich. In einer funktionierenden SDV-Organisation müssten es 70 Prozent sein.“ Raasch bezeichnet Cariad als „teuren Durchlauferhitzer“, der Software nur vom Tier-1-Zulieferer abholte und intern weiterreichte. Die Kompetenz zum Entwickeln fehlte völlig, was Cariad teuer, langsam und ineffizient machte. Am Ende verwaltete man vor allem die Arbeit anderer statt selbst zu liefern.

Cariad als Spielball interner Markenkriege statt Synergien

Das Problem hatten wir vorhin bereits angesprochen: Zwischen Audi, Porsche und VW tobte ein Machtkampf, der jede Effizienz blockierte. Jede Marke wollte ihr eigenes Süppchen kochen, niemand Kompetenzen abgeben. „Audi wollte dies, Porsche das, VW wieder was anderes. Wir haben teils dasselbe Feature sechs Mal entwickelt, weil jede Marke einen anderen Flow wollte“, beschreibt ein Insider die absurde Lage. Besonders drastisch: Porsche entwickelte für nur 250.000 Autos im Jahr eine eigene Plattform, nur um sich von Audi abzugrenzen oder in anderen Worten zusammengefasst „Kindergarten-Niveau“. Raasch resümiert: „Statt Synergien zu nutzen, entstanden Konkurrenz und Doppelarbeit, die das ganze Projekt lähmten.“

Auch Langenwalter sieht hier einen der zentralen Bremsklötze für Digitalisierung und Tempo: Solange jeder Geschäftsbereich seine Pfründe verteidigt, bleibt die Idee einer modernen, agilen Entwicklung Illusion.

Falsche Führungskräfte aus der alten Welt

Die Spitze von Cariad bestand aus klassischen Konzernmanagern mit Hardware-Fokus; die Digitalisierung war Neuland. Langenwalter bringt es klar auf den Punkt: „Man steckt dieselben Leute in dieselben Hierarchien und erwartet ein anderes Ergebnis. Das funktioniert nicht.“ In der Praxis äußerte sich das so: Es gab zahllose Statusmeetings, PowerPoint-Orgien und endlose Abstimmungsschleifen, aber keine schnellen technischen Entscheidungen. Raasch: „Die Strukturen bei VW fördern Menschen, die vor allem an ihrer Karriere interessiert sind. Das Produkt ist zweitrangig.“ Echte digitale Transformation blieb so lediglich Wunschdenken.

Und auch hier liefert Langenwalter aus seinem Beratungsalltag das passende Praxisbeispiel: Führungskräfte, die für technische Transformation eigentlich gebraucht würden, landen selten in Schlüsselfunktionen und verlassen im Zweifel das Unternehmen, bevor sich etwas bewegt.

Komfortable Kultur bremst Wettbewerbsfähigkeit

Auf dem Papier war Cariad ein attraktiver Arbeitgeber: keine Überstunden, Homeoffice-Garantie, überdurchschnittliches Gehalt. „Bei Cariad wird im Jahresschnitt unter 40 Stunden gearbeitet, Freitag 11 Uhr war Wochenende“, erinnert sich ein Mitarbeiter. Für den Kampf mit Tesla und den chinesischen Herausforderern war das jedoch ein echter Wettbewerbsnachteil. Raasch bringt es mit bitterem Humor auf den Punkt: „So gewinnt man kein Rennen gegen Asien.“ Die Wohlfühlkultur war bequem, aber sie förderte Trägheit und stand Innovation und Geschwindigkeit im Weg. Zur Erinnerung: In China gibt es das 996-Arbeitssystem. Das steht für Arbeiten von 9:00 Uhr morgens bis 09:00 Uhr abends – an 6 Tagen pro Woche.

Was bleibt nach dem Cariad-Desaster?

Für Raasch und Langenwalter ist klar: Wer die Automobilindustrie zukunftsfähig machen will, muss radikal umdenken. Erstens: Klare Strukturen und echte Verantwortung statt endloser Abstimmung und Fremdsteuerung. Zweitens: Technische Kompetenz in den Mittelpunkt rücken – weniger Manager, mehr Macher und Entwickler. Drittens: Den Mut aufbringen, alte Machtstrukturen und Komfortzonen konsequent zu durchbrechen.

Kurz: Transformation gelingt nur, wenn Unternehmen schlanker, schneller und mutiger werden. Wer weiter wie bisher agiert, hat in der neuen Autowelt keinen Platz mehr.